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收購這家超市后,學會賣食品的亞馬遜即將成為零售業霸主

時間: 2018-06-19 11:59 點擊:

買新鮮,蔬菜配送公司(http://www.maixinxian.com/)

2017年6月16日早上9點,全食超市(Whole Foods)的員工紛紛擠入位于奧斯汀的公司總部大樓主層。就在一小時前,亞馬遜宣布收購這一高端純天然食品供應商,全食員工和公眾對此都是瞠目結舌。在兩家公司商談收購的七周時間里,亞馬遜積極阻止任何小道消息的泄露,而全食公司的大多數員工對即將達成的交易則渾然不知。 

 

現在全食的員工將第一次見到他們的新主人。全食超市CEO約翰·麥基向大伙介紹了亞馬遜的杰夫·威爾克,他是電商巨頭亞馬遜的全球消費者業務CEO,如今他已把目光對準了食品消費客戶群。 

 

“我想先說一說,全食超市如何改變了我的生活。我早上起來吃早餐,看著太陽升起在這美麗的城市——我的餐盤里有藜麥、藍莓和其他一些蔬菜······” 

 

這時候,素食主義的麥基(他不吃精加工食品,旅行都帶著電飯鍋)笑語輕盈地糾正了威爾克,“這些不全是蔬菜。”威爾克回答:“沒事兒,我們正在學習。” 

 

那一刻清晰地折射出為什么威爾克和他的團隊如此需要全食超市。一句口誤只是偶然,但卻反映了亞馬遜一直以來的一個困擾——在許多領域富有經驗,但在食品行業不行。十年來,亞馬遜公司——這個年銷售額達到1780億美元,且看似擁有無限資源的公司——從未在鮮食領域有過接近10億美元的銷售額。 

 

食品領域表現乏力并不全是這個零售巨頭自身的原因。生鮮食品業的生意難做是出了名的——不用說還有各種成本和物流的挑戰。紐約大學斯特恩商學院的市場營銷學教授斯科特·加洛維將這一問題總結為:一顆生菜的利潤不到1美元,如不冷藏,保質期不超過一天,零售商要將新鮮的生菜交到顧客手里,還要贏取利潤,如何做得到? 

 

這筆137億美元的收購給亞馬遜打了興奮劑,有望重塑價值8000億美元的美國生鮮食品業,這是電子商務最后的、也是份額極重的待開墾領域。大約20%的零售業支出用于購買食物,但這一支出中只有2%是通過網購的。線上生鮮食品店Peapod首席市場官嘉麗·比恩考斯基認為,“生鮮食品業是電商的荒野西部,這塊蛋糕巨大,還在增長。” 

 

生鮮食品的遞送困難——因為它會變質——而這恰恰是亞馬遜非得要進入這個行業的原因。奶酪會發霉,肉會發臭,牛奶會變酸,所以不同于手紙或者洗潔精,消費者不能在櫥柜或冰箱里長時間貯存這些鮮食。因此,每個家庭大概一周至少得去一趟超市采購新鮮食品,而沒有任何其他商品會讓人們消費如此之多,如此之頻繁。

 

對于亞馬遜來說,進入鮮食行業是讓人們的日常生活和消費習慣離不開亞馬遜的關鍵環節。在全食超市的前聯合CEO沃爾特·羅伯看來,“賣食品是賣其他一切的基礎,是真正意義上的日常生活,沒有任何其他品類可與之相提并論。”由此看來,亞馬遜的這筆收購可不只是進入食品行業這么簡單。 

 

在零售業,亞馬遜或許是最會挑事,也最富創新的公司,不過用食品作杠桿來帶動銷售并不是新鮮事。沃爾瑪轉型成美國最大的生鮮食品商后,也成了美國最大的零售商。在1998財年,沃爾瑪全美銷售額有14%來自生鮮食品。今年,隨著公司年銷售額達到5000億美元,這一比例也躍升到56%。

 

Wedbush分析師邁克爾·帕切特解釋說:“是沃爾瑪開了先河。”曾負責沃爾瑪美國生鮮食品業務長達8年的杰克·辛克萊爾說得更明白:“人們一旦進店購買生鮮食品,他們就會東走西看,順帶買一些別的東西。亞馬遜做的事情實質上跟沃爾瑪一樣。”而摩根大通預測,到2021年亞馬遜在美國的零售額將和沃爾瑪相當。 

 

亞馬遜拒絕讓公司任何高管就本話題接受采訪,對公眾也很少談到對于全食超市、或者更廣義上的食品業的長期策略。但這一行業對于亞馬遜的未來有多重要是有蛛絲馬跡可尋的,比如亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯的核心圈成員之一斯蒂夫·凱塞爾——他也是Kindle團隊的關鍵人物——現在不僅負責全食超市,還兼顧亞馬遜鮮食遞送業務,即承諾兩小時送達的AmazonFresh和Prime Now。 

 

觀察家們認為,亞馬遜收購全食超市和這一事件的前前后后——該收購的金額超過此前亞馬遜收購其他公司的總額——見證了貝佐斯的遠大抱負;仡櫴昵,貝佐斯曾明確表示,生鮮食品業對于他的遠景規劃至關重要。當時他說,要成為2000億美元的公司,亞馬遜必須學會賣食品。 

 

消費者在互聯網上每花1美元就有40美分是給亞馬遜的——這是一個驚人的數字,但貝佐斯似乎并不滿足,因為大約85%的零售仍發生在實體店里。這位CEO掌控了我們的數字生活還嫌不夠,他正試圖無縫銜接線上與線下;蛟S將來,我們的每筆支出都會與亞馬遜有關。 

 

羅伯告訴我說:“這是里程碑式的時刻,很明顯這是商業的重大變革。” 

 

過去四周到這些零售商處購物的家庭比例 - 年度數據是12個月均值,除了2018年(僅1月和2月數據)。數據來源:凱度(Kantar)

 

最初亞馬遜賣的是書,而書跟食品完全不同。書不會腐壞,便于運輸和處置!段迨然摇肥莵嗰R遜網站史上最多書評的暢銷書之一,而對讀者來說,是到當地書店還是去巴諾書店,或者去亞馬遜網站Amazon.com買這本書,都沒有什么區別。瑞信分析師斯蒂芬·朱將書稱之為“性質單一,便于處置”的產品,而在這個領域亞馬遜已經勝出。如果某商品可以用紙箱運輸,而購買者又不大關心商品來源,那它就是最適合亞馬遜售賣的商品。 

 

2000年中旬,亞馬遜開始銷售那些不易損壞的食品,比如罐裝食品、餅干和曲奇,在這方面亞馬遜完全勝任。曾在亞馬遜工作了15年的伊恩·克拉克森說:“遞送一箱Cheerios保健麥圈和一本書沒多大區別,亞馬遜不需要大動筋骨改造或者新建基礎設施。” 

 

生鮮食品則性質各異,處置起來困難得多。比如香蕉很容易碰壞,沒有兩只香蕉是一模一樣的,在供應鏈的流程里,香蕉也在起著變化,從青澀不熟到成熟醇美,再到熟透成糊。 

 

2007年,亞馬遜還是決意嘗試生鮮食品配送?蛻粲羞@個需求,而亞馬遜很希望用高頻率的生鮮食品訂單來撬動高利潤的非食品銷售。亞馬遜在西雅圖率先發起了AmazonFresh項目,客戶只需網上下單,鮮食就會遞送到家。 

 

然而亞馬遜的網站并不適合人們購買食物。多數的電商交易是購買2到4件商品,買家一般定向搜索購買。而在生鮮食品店,購物者一般會左看右看,一個訂單平均下來可能有50件商品。

 

AmazonFresh的第一位全職員工克拉克森分析說:“我到今天還是這么認為——亞馬遜的業務就是單件購物,客戶買了需要的東西就干別的事去了。人們不會在亞馬遜上買這買那來把冰箱塞滿的。”在生鮮食品店,購物者這周和下周購買的商品中,有85%是一樣的,所以知道購物者近期買了什么就能判斷他將來會買什么。買書就是另一回事了,買一本《五十度灰》就足夠了。 

 

為了適應消費者對食品的不同購買方式,亞馬遜嘗試為AmazonFresh設計了一個獨立網站。建這個獨立網站還有另一個原因:鮮食的保質期短,亞馬遜必須一個城市接另一個城市地鋪開它的服務,而這并不是亞馬遜的常規策略。亞馬遜不能夠把鮮食產品鋪貨到全國的網絡,然后向全美推出網購服務。“傳統的亞馬遜品類產品就是這么干的,也贏得了市場。那么多人涌到網上購買,這個不適合生鮮食品類。”克拉克森說。 

 

洛杉磯一輛AmazonFresh 的卡車。圖片來源:KEVORK DJANSEZIAN—GETTY IMAGES

 

在西雅圖運營了6年后,AmazonFresh擴展到了加州,但它在全美的業務覆蓋從未超過20個州。運營的效果喜憂參半,晨星分析師R.J.霍托威說,“喜憂參半算是往好里說了。遞送費用太貴,交貨時間也不合適,消費者搞不明白他們下了單的食品來自哪里。”11月,亞馬遜宣布在部分區域停止這項業務,但同時辯解這一舉動與收購全食超市無關。 

 

或許關鍵在于,AmazonFresh的規模始終不夠大,使得服務上不了臺階。貝恩咨詢零售板塊負責人亞倫·切里斯分析說:“好草莓和壞草莓的主要區別不在于采購來源,而在于誰能賣得更快。AmazonFresh并沒有做到這一點。” 

 

亞馬遜熱衷于創建新生意,而不是收購已有的生意。但在嘗試自營生鮮食品業務10年后,該考慮收購了。從開始探尋收購的可能性,到兩年后收購全食超市,用切里斯的話說,“兩年里亞馬遜走進美國每一家生鮮食品店,試圖讓它們成為亞馬遜的鮮食供貨商。” 

 

2017年4月,亞馬遜接到全食超市的一位咨詢師打來的電話,他說他看到一份報道,講亞馬遜試圖收購鮮食供應鏈,那么見面談一談,有興趣嗎? 

 

首次會面時,全食超市正在經歷著動蕩不安。天然和有機食品這一品類本質上是由全食建立的,但當時的市場競爭非常激烈,“全食支票”的聲譽也搖搖欲墜。面對銷售增速的放緩和萎靡的股價,全食只能做個局中人了。幾周前,激進投資人Jana Partners公司透露了其在全食8.8%的股權。除了亞馬遜,還有四家私募公司,甚至據報艾伯森超市也對這筆交易感興趣。 

 

這一牽手為兩家公司都解決了許多問題。對全食超市來說,亞馬遜幫它從短期季度銷售壓力和做好長期業務的無限苦惱的循環中解脫出來。對亞馬遜來說,收購全食迅即擴大了它的規模,并滿足了它一直缺少的鮮食板塊業務需求。物流角度看,兩家公司有固定的成本,通過增量業務可以獲取利潤。有了全食超市穩定的業務量,亞馬遜就可以構建生鮮食品業的基礎設施。 

 

除了規模增長,亞馬遜也獲得了更多可信度。消費者在亞馬遜網站上購買的產品大多是品牌商品——索尼電視、熱輪模型車、S’well牌保溫杯,而生鮮食品大多沒有品牌,或者有也不為人知,除了少數的幾樣(比如博特農莊胡蘿卜和克萊門氏小柑橘)。相比之下,人們信任哪家零售商,就會去它那兒購買西蘭花和西紅柿。鮮食領域的這種客戶信任度,亞馬遜是沒有的,全食彌補了這一缺點,它還給亞馬遜網站的購物者講述了種種關于食物起源的動人故事。

 

Yummy.com(基于洛杉磯的線上線下生鮮食品店)的聯合創始人和CEO巴納比·蒙哥馬利說:“在線購買食品生鮮,是個新概念。我不知道這個概念哪里來的,沒見到過,也不太明白。這是件難事。”或許有線下實體店,可以讓線上購買生鮮更易于讓人接受。 

 

從左至右:亞馬遜總收入;市場估值 ;《財富》美國500強排名

 

一個尚未解決的問題是亞馬遜將如何利用全食超市的483家實體店,來克服業界都覺得棘手的“最后一公里”難題——從倉儲中心到消費者手中,是物流環節最后也是最昂貴的一步。有些人認為,亞馬遜可以把實體店作為小型分銷中心,雇人從貨架上按訂單取下產品,然后派送。但Marketplace Pulse(電商智能公司)的CEO和創始人尤奧扎斯·卡滋尤克納斯表示,“這么做,理論上可行,但實踐起來就難得多。倉庫式的倉儲跟零售倉儲是完全兩回事。”

 

生鮮食品店一般會最大化利用空間,讓購物者有足夠空間走動,購買更多商品。而在倉庫,各類商品緊密堆放,占據更大空間也更高效。對生鮮食品來說,倉庫式倉儲也更合適,因為過手太多影響質量。艾睿鉑咨詢(AlixPartners)的馬修·哈默里認為,“生鮮食品每當被觸碰一次,質量就下降一檔。” 

 

亞馬遜目前正在多方嘗試。當我用AmazonFresh在紐約下單,食品從新澤西的倉庫發出,由承包商用卡車運輸。同樣食品用承諾兩小時送達的Prime Now下單,食品從曼哈頓市中心的分銷部發出,由亞馬遜Flex司機(類似Uber模式,公司支付駕駛員每小時18到25美元)送達。

 

在其他10個區域,Prime Now直接從全食超市取貨。在小城市這個模式或許是敲門磚,等到達一定規模亞馬遜就可以建立專門的倉庫。生鮮食品業咨詢師尼爾·斯特恩說,“要上規模才行。從實體店取貨派送,盡管挺蹩腳的,但可以建立規模和客戶群。” 

 

未來的解決之道或許是一種混合方式:大的實體店專辟空間用于網上訂單食品配送,或者實體店里包裝食物選購流程自動化,但客戶仍可自行選擇生鮮食品。 

 

亞馬遜消費品和AmazonFresh的前任副總裁、現任某風投公司CEO的湯姆-弗菲說:“亞馬遜必將瘋狂實驗。如果現在一切都清晰了,那倒會讓我大吃一驚。” 

 

運營超市的平均利潤率只有1%,生鮮食品業的狀況怎么說都是慘淡的。為什么亞馬遜會成為威脅,因為這套數學算法不適用于它。投資者們已經認可貝佐斯對短期利潤的忽視。Peapod聯合創始人托馬斯·帕金森在去年的一個食品行業會議上說,“我們第一次碰到這樣的競爭對手,亞馬遜就是其中一個,他們不關心賺錢的事,這對我們是個挑戰。”食品企業家格雷格·施泰爾騰波爾則認為,“亞馬遜們所帶來的破壞性,不在于他們有解決方案,而是他們不按這套游戲規則出牌。” 

 

食品配送,是對傳統業務模式的一種怪異的回歸。20世紀初,超市興起取代了百貨店。那時候去百貨店,柜臺后的柜員會幫顧客從貨架上抽取產品,而新型的超市模式,則要求顧客推著購物車自行取貨,以換取較低的商品價格,F如今,食品配送業務的發展,不但回歸到讓別人幫你從貨架取貨那種老模式,還更進一步送貨上門——高盛預測零售商為這項服務需支出每單22.68美元。大多數消費者都不愿為配送付錢。福雷斯特調研公司的分析師布倫丹·維切爾指出,“人們有一種信仰,就是不愿意為快遞付費。” 

 

盡管如此,生鮮食品業的主管們還是意識到了市場的走勢。一份高盛的預測認為,到2027年生鮮食品業20%的銷售將在網上進行。這一市場份額就是亞馬遜的著眼點——但連鎖超市也不能丟了這塊市場。要下的賭注高地驚人。沃爾瑪在2月公布其電商銷售業務增長放緩后,它的股價創下了三十年內單日最大跌幅。沃爾瑪利用其實體店,讓顧客線上下單,到店取貨,而在上市公司財報會議上,沃爾瑪說會“加速”食品配送業務。(沃爾瑪一位發言人指出,第四季度電商業務增長下滑基本是規劃好的,因為公司已完成全年指標。) 

 

西雅圖Amazon Go無人便利店內。圖片來源:STEPHEN BRASHEAR—GETTY IMAGES

 

在這場生鮮食品業的商戰中,沃爾瑪的終極武器是門店多,而亞馬遜的拳頭是Prime。4月,亞馬遜宣布其付費會員已超過1000萬,而且它將提高會員年費。晨星的霍托威認為,新增會員數趨于平緩,亞馬遜現在注重的是讓現有會員增加支出,而不是新增會員。 

 

收購全食超市就是明證。1010data的數據顯示,在收購當時,81%的全食超市客戶同時也是亞馬遜客戶。將全食超市納入麾下,與其說是獲取了新客戶群,不如說是利用全食讓亞馬遜客戶進一步依賴其生態系統——將全食著名的365品牌放到網上,在全食超市售賣亞馬遜音箱等產品,在全食超市設立亞馬遜儲物柜,便于客戶取貨。這種共生互利已初見成效,收購完成后,到訪帶有亞馬遜儲物柜的全食超市的顧客數增加了11%。 

 

貝佐斯說,他的目標是要讓Prime變得不可或缺,以至于不成為Prime會員就是“不負責任”。亞馬遜不能沒有Prime,據預測,Prime會員每年在亞馬遜平均消費1500美元,比非會員每年消費額的兩倍還多。艾睿鉑咨詢的哈默里解釋:“一旦你成為Prime會員,就不需要去其他地方購物。”據知情人透露,亞馬遜的目標是成為所有搜索的起點。曾任谷歌CEO的埃里克-施密特說,“很多人以為我們的對手是必應或雅虎,但實際上,我們最大的對手是亞馬遜。” 

 

控制了搜索就意味著掌握了數據。亞馬遜掌握了你尋找的每一個產品,你選擇的每一個品類,你放入購物車又刪掉的每一件商品——這就是所謂“點擊流量”,F在亞馬遜又推出了現實版的點擊流量——Amazon Go無人便利店。這家位于西雅圖的無人店使用高架攝像頭和貨架內的重量傳感器來追蹤購物行為,消費者拿完商品直接走人,甚至不需要結帳。 

 

亞馬遜對全食超市也有類似的安排嗎?或許安排在低價的365門店,但專家們懷疑這種“拿了就走”的模式是否標志著行業前沿。全食超市的一項重要資產是高品位——客戶的感官、視覺感受和購物體驗俱佳。這是一個重要的賣點,在這個時代,平庸寡淡的零售店已經倒閉或正在倒閉。 

 

在貝佐斯一直期望創建的包羅萬象且流暢無比的零售體驗中,門店是其中一環,而亞馬遜的虛擬助手Alexa以及Echo音箱則是另一環。維切爾認為,“未來購買生鮮食品就是動動嘴——送些食品來,加點大蒜,不要西紅柿。亞馬遜正在一步步地實現這一切。”加拿大皇家資本市場  預測,到了2020年,有1280萬戶家庭會使用Alexa, 他們在亞馬遜上的消費會增長10%。 

 

亞馬遜還有一記絕殺,紐約大學的加洛韋稱之為“零點擊環境”,在這一環境下的重復購買行為——大部分零售是重復購物——不是結束在門階,而是結束在你的櫥柜或者冰箱。部分地區的Prime會員使用包含監控探頭、智能鎖和一個手機app的亞馬遜鑰匙系統(Amazon Key),就能讓包裹遞送進家門。亞馬遜在4月收購了智能門鈴公司Ring,讓加洛韋的預言更近成真。他說:“很難想象有了這些的亞馬遜會干出什么。” 

無論你認為這聽起來有點烏托邦或者是反烏托邦,那只是因為視角不同。但亞馬遜也有不小的風險,因為人們最終會覺得這家公司知道太多關于我們的信息,或者操控了太多我們的生活,亞馬遜帶來的所有便利結果反而讓人們不舒服。不信問問馬克·扎克伯格吧,他剛剛因為Facebook的隱私泄露和安全問題去國會山作證了。 

食品業務可能成為亞馬遜的轉折點之一。過去幾年里,隨著人工智能和機器學習的興起,科技世界大步前進,而食品行業卻反其道而行之,走向農業的非產業化。在加州大學伯克利分校領導食品風險實驗室項目的威廉·羅森茨威格認為:“追求健康和可持續的食品行業與亞馬遜模式是不協調的。我擔心亞馬遜的文化里沒有食品的基因。便捷、低價和快速——這些不是食品行業的價值觀和核心競爭力。” 

在便捷性與更多關注客戶之間亞馬遜該如何取舍?這個問題恐怕Alexa也還沒有答案。

 

 

 

*其他行業也有被“亞馬遜化”的風險 :

 

被亞馬遜搞得天翻地覆的不只是生鮮食品業。下列5個行業也得小心了。

 

1
服裝業 

 

摩根士丹利預測,今年亞馬遜將超越沃爾瑪,成為全美最大的服裝銷售商。亞馬遜已創立幾個自有服裝品牌,并提供了服裝訂購服務。 

 

2
銀行業 

 

亞馬遜可以為千禧一代提供支票賬戶,很可能它會和一家銀行合作以規避監管問題;貝恩咨詢預測在未來五年,亞馬遜將擁有7000萬個消費者賬戶。 

 

3
家具業 

 

沙發和咖啡桌之類的產品,在亞馬遜上的銷售增長迅速。虛擬現實技術的進步,可幫助消費者評估其客廳擺家具的布局,這將促進家具網購 

 

4
門票服務

 

Ticketmaster等提供門票服務的公司不受消費者青睞,于是該領域就給亞馬遜留下了機會。到今年3月,亞馬遜一直在英國提供門票銷售業務,據報道亞馬遜已與Ticketmaster接洽合作事宜。 

 

5
快遞業 

 

亞馬遜準備以其卓越的物流能力,與UPS,聯邦快遞以及美國郵政署競爭。華爾街日報報道,亞馬遜正在洛杉磯試水快遞服務,稱之為亞馬遜快遞。 

 

 

 

*到亞馬遜的新西雅圖雨林辦公樓內去瞧一瞧:

 

2018年1月23日,亞馬遜Spheres辦公樓內的休息區已清晰可見。

 

在7年的規劃和建設后,亞馬遜終于揭開新大樓的神秘面紗。

 

布滿植物的墻上可見到通風管道,用于吸入新鮮空氣和模擬室內自然風。

 

玻璃球體的大樓內,種植了4萬種來自世界各地的植物。

 

玻璃球體的大樓內,種植了4萬種來自世界各地的植物。

 

導向四個樓層的樓梯。

 

休閑椅是為員工準備的。

 

羅恩·加格里亞多,亞馬遜園藝服務高級經理(右),與約翰·肖特勒,亞馬遜全球物業與設備副總裁,正在指點大樓內各種植物。

 

西雅圖亞馬遜Spheres辦公樓內燈火通明,照亮樓梯。

 

植物墻上的水霧。

 

西雅圖亞馬遜Spheres辦公樓啟用前,一名工人站在車載升降臺上調試。


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