<tr id="mmwoa"><xmp id="mmwoa">
當前位置: 主頁 > 生鮮+互聯網 > 生鮮企業案例 >

每日優鮮的“重投資”日記

時間: 2018-01-24 09:53 點擊:

買新鮮,食堂蔬菜配送(http://www.maixinxian.com/)

 

 

 

資本市場的介入讓創業不再是一個局限于眼前利益的“生意”。利用資本的力量,創業者可以通過重投資的方式慢慢建立起自己的核心競爭力。

 

每日優鮮聯合創始人曾斌把這個過程形容為“建水管”。當一個地方距離水源3公里,當你需要水的時候,最簡單的方式就是去挑水,盡管可能會有點辛苦。

 

有的人卻會選擇自己“建水管”,“建水管”時間可能會很長,前期投入很大短期回報也看不到,但水管一旦建成,成本、效率絕對會比挑水的高很多。

 

當然,并不是所有重投資都會成功的,有的企業燒著燒著錢可能就消失了,有的企業卻漸漸成為一個領域的霸主。該不該“建水管”以及怎么在“建水管”過程中還能活得好好的,成了所有重投資型企業在享受“水管紅利”前需要解決的難題。

 

(每日優鮮聯合創始人曾斌)

 

 

為什么要重?

 

在生鮮行業內最早提出前置倉的每日優鮮也是“建水管”的實踐者之一。

 

前置倉指的是在離客戶最近的地方建一個小型倉庫,倉庫里面分為冷藏、冷凍、常溫三個溫區,每日優鮮會把不同種類的商品前置到倉庫里面,這樣就能及時把產品提供給用戶。

 

很明顯,當用戶遍布天下的時候,企業也必須搭建足夠多的前置倉來迎合用戶需求。實際上,相關數據指出,在2017年,每日優鮮的前置倉數量已經超過1000個。

 

為什么要花錢搭建這么多個倉庫呢?業內沒有其他更低成本的模式么?在曾斌看來,做這樣的重投資模式,都是用戶“逼的”。

 

他告訴億邦動力網,在沒有前置倉模式之前,傳統生鮮電商主要還是通過“中心大倉”+“快遞”的模式進行發貨運輸產品。但這會產生兩個問題:

 

1.時效性得不到保證,通過快遞模式,至少要一天以上的時間才能送達;

2.生鮮是對保鮮方面要求很高的商品,隨著送達時間較長,花在包裝上的成本會變得非常高,所以銷售價格也會變得很貴。

 

因此,傳統模式用戶體驗既不好,成本又高,就像挑著水每天走3公里一樣,是一個急需“水管”來改造的業態。

 

每日優鮮做前置倉的邏輯在于,生鮮和食物方面,用戶相比其他品牌對時效性要求會更高,會希望想吃的時候就能吃到,所以每日優鮮必須把商品放到離客戶最近的地方。

 

“要做‘重’還是‘輕’并不是企業需要考慮的事情。企業要考慮的還是如何能夠保證客戶的體驗。”曾斌向億邦動力網說道,如果客戶需要他們去做前置倉,需要他們去掌握上游貨源,需要他們去做專業化商品篩選,那他們就必須去做。這個過程不是企業選擇的,而是用戶需求“逼”著企業去做的。

 

 

從規劃到執行 如何“建水管”?

 

當然,去滿足用戶需求,有很多路徑,不一樣的路徑產生的結果可能截然不同。盡管路徑相同,最終能否確保執行,也是一個難題。特別是在重投資的情況下,沒有效率的企業,很容易燒著燒著錢就“死掉了”。

 

在曾斌看來,企業在創業一開始就必須有一個頂層設計和規劃,來確定企業在每一階段應該去做什么事情。

 

“很多人做事情都會陷入到當期需求和困難之中,而每日優鮮的創始團隊一開始會去想,這個行業到終局的時候會是什么樣子的。最后順著終局往前倒,來看每一階段需要去打造哪些核心競爭能力。”曾斌強調,對一家企業來說,終局就是5到10年后客戶需求變化和精準變化的勢態。

 

通過終局確認了每個階段后,就是執行的問題了,曾斌認為這個過程企業必須利用符合自身的機制去調動和激發團隊的創造力。

 

而每日優鮮采取的是一個“寬進寬出”的高授權機制。據曾斌透露,每日優鮮把一個大的方向設定后,都會給每一個環節的執行人充足的授權去做好這件事情。但與此同時,每日優鮮也設定了比較強的淘汰機制——每個季度,每日優鮮都會對員工進行績效評定,季末的時候,將有一定比例的員工會被“人員優化”。

 

“一方面,每日優鮮會給員工創造機會,給員工相關的指導和資源讓其有機會盡全力做好手上的工作,充分調動他們的積極性。另一方面,通過淘汰機制給員工壓力,讓他們盡心盡力去完成工作。通過這種自然篩選的過程,來保證團隊的能力和競爭力越來越強。”曾斌說道。

 

他告訴億邦動力網,實際上沒有最好的制度只有最合適的制度。對于處于成長期的創業企業,在人員大量進入的時間節點上保持一定的淘汰率是能夠簡化團隊管理的復雜度的。

 

 

做生產型的零售商

 

但是,對于每日優鮮這種零售型企業來說,其并不僅僅需要去投入建倉,還需搭建完善的供應鏈體系,來滿足用戶消費需求。

 

因為每個前置倉的面積是固定的,在有限的資源下企業能開發的產品數量也是有限的,這也就意味著零售型企業的采購計劃、產品推薦,都得實現跟用戶精準匹配。讓用戶埋單,才能讓效率最大化。

 

據曾斌透露,每日優鮮選品時主要采取的是“大數據+買手”有機結合的模式。通過大數據,每日優鮮可以看到客戶購買習慣的變化,如看到客戶在某個產品上的購買量增減以及某個商品需求的及時性變化。大數據會把這些變化反饋給買手團隊,買手團隊按照這個數據體現的客戶變化來進行選品、采購決策。

 

當然,大數據指導采購是目前零售行業常見的模式了,主要差異在于每個企業的數據決策模型。跟其他公司依靠銷售額、購買量等指標進行考量的模型不同,每日優鮮在判斷一個商品是不是好商品,第一標準是復購。

 

“一個商品賣的好有各種原因,有可能賣的便宜,也會賣的好。但當你產品不好的時候,客戶第一次買了,就不會有復購。”曾斌分析道,生鮮是一種強復購的生意,每一次客戶買的金額都不是很大,如果生鮮零售不能做到“高復購率”,是不足以支撐一個公司的成長的。因此,復購是檢驗一個商品是否合理的最好標準。

 

另一方面,通過大數據分析客戶的購買習慣,每日優鮮能及時發現客戶一些購買習慣趨勢或痛點,在結合團隊專業人群的判斷后,每日優鮮還會“創造”新的商品。

 

曾斌舉例說道,比如每日優鮮上保質日期只有7天的酸奶,在市面上是沒有的。市面上的酸奶保質日期大多在21天到180天,要做到這個保質期,需要經過高溫殺菌并添加防腐劑,這對酸奶的口感和營養是有損害的。而每日優鮮通過對客戶的調研,挖掘到客戶希望吃到更新鮮酸奶的需求,才推出7天保質日期的酸奶。

 

除了“創造”新商品外,每日優鮮還要降低客戶實現個性化需求的成本。

 

“比如每日優鮮一款清遠雞,原來供應商找來的時候是一只整雞,價格要賣到80到90塊錢。但通過對客戶的調研后發現,每日優鮮的客戶買這款產品更多的需求是煲湯。而煲湯四分之一只雞(290克)就能達到用戶一家人喝湯的需求。因此每日優鮮跟供應商商量能不能做成一份只有四分之一只雞,只賣19塊。”曾斌說道。

 

他指出,看上去只賣四分之一只雞每日優鮮賣的份量少了,客單價也降低了,但其實通過這種方式,每日優鮮讓用戶喝這碗湯的成本降低了,客戶反而會有更多需求,有更多需求的話,供應商也能賺更多的錢,每日優鮮也有更好的銷售額。

 

“這是買賣型的團隊永遠不會去做的事情。每日優鮮自己定位不是一個貿易型零售商,而是一個生產型零售商。貿易型零售商的思維是,能賣什么,就把這款商品的銷量最大化。而生產型零售商會基于對客戶的理解和需求,反向過來找合作伙伴去定制商品。”曾斌分析道。

 

在選品策略上,每日優鮮盯的不只是銷售額,而是自己能否給客戶創造價值,包括能否給客戶想要的產品以及能否讓客戶用更低的成本獲得想要的東西。在曾斌看來,這種模式下,每日優鮮反而賣的更多更好。因為每日優鮮并不是把某個SKU銷量做到最大化,而是把總體利益最大化。

 

 

“水管”建成后拓展商業邊界

 

值得注意的是,企業進行重投資建立自己的核心競爭力后,所搭建好的“水管”又會反哺企業去進行橫向擴展。這時,發展自己的商業邊界成為企業的拓展重心。

 

實際上, 在擁有遍布整個城市的前置倉網絡后,每日優鮮也于2017年年中孵化了無人貨架項目——每日優鮮便利購。

 

曾斌指出,借助每日優鮮的前置倉網絡,便利購對無人貨架補貨可以做到更及時、高效以及低成本。因為從前置倉把貨送到消費者手上和送到貨架站點補貨,其實是沒多大區別的。

 

與此同時,每日優鮮在用戶的精細化運營方面積累了更多經驗。無人貨架并不是在辦公室放一下貨架就能解決問題的,而是端對端的供應鏈鏈條重構的商業模式。因為貨架能放的商品是有限的,最多也就是幾十款商品,要知道哪些商品是客戶需要的,是需要很多大數據長期積累學習的。

 

“每日優鮮過去三年積累的數據讓我們可以清楚知道這個區域甚至這棟樓的用戶最喜歡哪幾十款商品。”曾斌說道。

 

當然,無人貨架只是每日優鮮在建立起核心競爭力后所拓展的其中一項業務。對于大部分建成“水管”后的企業,尋找最佳的拓展方向都是理所當然的事情。

那么,企業應該遵循什么樣的邏輯去進行拓展呢?企業在拓展過程中有商業邊界么?

 

曾斌向億邦動力網指出,每日優鮮本身就設有一個使命——就是讓每一個人隨時隨地享受食物的美好。所以圍繞這個使命的模式,每日優鮮都會進行嘗試。

 

實際上,每日優鮮現在做的業務,都是圍繞這個使命來進行的:“極速達”業務就是讓用戶想吃的時候送到他家里;而無人貨架就是讓用戶就算在辦公室也能隨時吃到想要的商品。

 

在曾斌看來,“隨時隨地”的場景無非四個——在家里、在辦公室、在路上、在公共場所。

 

“未來針對這些場景,每日優鮮都會運用創新的模式去滿足客戶即時的生鮮消費需求。但每日優鮮不會去做跟這個無關的事情。”他說道。

 

其實,這種圍繞一個使命中心去進行商業拓展的模式很像一家企業——美團。美團本身也圍繞“吃喝玩樂”的中心去布局各種各樣的業務。事實上,每家企業都擁有了自己的價值觀和使命,并圍繞這個價值觀去拓展市場。那么,是什么因素推動企業去設立不同的使命呢?

 

曾斌認為這是一個需求滿足和競爭力打造時形成的螺旋式上升過程。比如美團本身擁有強大的地推團隊,又有強大的客戶基礎,所以除了團購,還可以做外賣,做電影票,做酒店。而每日優鮮因為有冷鏈和供應鏈的競爭力,所以跟這個能力相關的客戶需求,每日優鮮都會去滿足。

 

“所有公司都是基于自己不斷打造核心競爭力過程中,不斷發現自己客戶的需求。而發現客戶需求后,又會反哺回企業本身,讓其在原有競爭力上進行壁壘提升和加強。”曾斌說道。


買新鮮,食堂蔬菜配送(http://www.maixinxian.com/)

欄目列表
欄目文章
買新鮮
北京餐廳、酒店、單位食堂的放心供貨商!
蔬菜水果
糧油調料
肉禽魚蛋

成為一家服務領先的生鮮B2B企業!

国产精品国产精品国产专区,农民影视vip免费观看网址,在线天堂www在线中文,日韩免费AV大片