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從小店到全國連鎖十強的秘訣:深耕生鮮品類,賺大超市不愿賺的辛苦錢

時間: 2017-11-26 10:51 點擊:

買新鮮,蔬菜配送公司(http://www.maixinxian.com/)

(2017年10月1日,在北京石景山區魯谷永輝超級物種,市民感受購物消費新體驗。圖/視覺中國)

 

《財經》記者 馬雪梅/文  馬克/編輯

 

“2001年公司成立以來,軒松在戰略上沒錯過。”在永輝福州總部,董事會秘書張經儀對《財經》記者說。

 

張經儀今年58歲,加入永輝8年,深度參與公司的戰略規劃。他所說的這個人,是永輝超市股份有限公司(601933.SH,下稱“永輝”)董事長張軒松。張軒松19歲高中輟學,30歲創立永輝,如今16年過去,永輝已經成為八九百億市值的內資民營第一連鎖超市。

 

零售行業的利潤率偏低,生鮮品類更是由于損耗大、物流成本高等因素一度成為燙手山芋。永輝卻通過對這一品類的深耕,在傳統零售不景氣的大背景下逆勢擴張,表現出難得的內生增長力。

 

梳理永輝發展歷程,可以清晰地感受到其閩商烙印,比如順勢而為、敦本務實。雖然未來能走多遠,還存在諸多不確定因素,但是從一個“農改超”小店成長為區域性龍頭企業、全國連鎖十強,永輝確實具有標桿意義。

 

 

 

鎖定生鮮品類

 

 

 

張軒松在潛心經營永輝前,就已經初嘗了從商的苦與甜。

 

輟學后的前五年,他通過做啤酒批發賺到了人生中的第一個100萬元。隨后他與人合伙承包榕城啤酒,本想著產銷通吃,卻由于不敵對手,一下子損失了幾百萬元。后來在海外親戚的幫助下才化解了危機。

 

張軒松在2004年接受《海峽都市報》采訪時曾說,這一段經歷讓他變得更加沉穩和理智,“每一步都要好好總結,分析得失利弊”。

 

如今,與張軒松共事過的多位高管,對他都有著一致評價,那就是“商業天賦很高,還很務實”。一個最能體現其商業眼光、也是永輝日后成功的關鍵之處是,他將目光鎖定在了生鮮品類。

 

從1999年開始,新華都、麥德龍、好又多、沃爾瑪等大賣場超市先后落地福州。這讓此時專心經營超市的張軒松非?鄲,于是他深入到各大賣場暗中摸索,最終發現了它們的共同短板——生鮮。

 

比起食品、日用品、服裝等品類,生鮮不僅毛利率低,而且由于上游生產極度分散、產品非標準化,所以需要更本地化、更復雜的供應鏈環節。在那個時期,生鮮是大超市不愿意賺的辛苦錢。

 

2000年,福州等城市相繼提出“農改超”計劃,也就是號召用連鎖超市代替傳統農貿市場,以解決餐桌污染問題。這項政策的出臺,進一步堅定了張軒松做生鮮的決心。

 

自此,永輝確立了以生鮮農產品吸引客流,繼而帶動日用品、服裝等其他品類銷售的戰略定位。

 

張經儀告訴《財經》記者,受惠于政策影響,早期永輝在拿店、開店方面確實得到過政府扶持,還有“農改超補貼”等相關補助,但后期尤其是進行跨區域擴張后,就完全市場化了。

 

同樣是“農改超”定位,2002年華榕超市因供應商逼款陷入困境,其他更多的超市則在與農貿市場的價格戰中日益衰退。對此,張軒松的競爭邏輯很簡單——貨好價低,而能做到這點又能賺錢的唯一方式就是自營直采。

 

張軒松后來回憶說,剛開始做的時候沒有太多想法,但是越往后越發現“做生鮮就是做供應鏈”。

 

初始階段,永輝主要是在采購上發力。當時,永輝人深入到了福建大大小小的農產品生產基地,水產品采購員更是和漁民一起出海打魚,然后現場挑貨,連夜送到超市。為了保證新鮮瓜果不斷貨,張軒松還專門安排了一筆幾百萬元的周轉資金,為農民預先墊付種子、肥料等費用,豐收的時候直接進行保底收購。

 

商業模式走通了,永輝開始逐步擴張。根據招股書,2002年-2004年永輝平均每年新開門店6家,2005年-2007年平均每年新開門店約12家,2008年新開門店19家,2009年新開門店45家。

 

 

 

借力資本與外腦

 

 

 

加入永輝前,張經儀在上海三愛富新材料股份有限公司(600636.SH)擔任董事會秘書,他依然記得2009年和張軒松第一次見面時的情景。

 

“當時軒松跟我說要做‘中國的沃爾瑪’,我的第一反應是這個年輕的農民企業家缺乏敬畏心。后來參觀了黎明店(指福州永輝超市黎明店),發現這是一個地道、有特色的超市,我覺得這個老板很有戰略眼光,這個事能成。”張經儀笑著對《財經》記者回憶說。

 

柴敏剛于2011年-2015年在永輝擔任執行副總裁一職,之前他的身份是韜;輴偣芾碜稍児救蚝匣锶、中國區人力資本咨詢業務總經理。說起對永輝創始人的印象,他絲毫不吝溢美之詞:“兄弟倆的學習能力都非常強,勤奮再加上悟性高,在企業管理上就很容易觸類旁通。”

 

柴敏剛所說的兄弟倆,一個是張軒松,另一個是張軒寧,張軒寧是張軒松的哥哥。張軒松曾在公開場合不止一次表示創業中最感謝的人是哥哥,而張軒寧則多次表示他是給弟弟打工的。

 

在管理風格上,張軒松更擅長定戰略、對資本市場也理解但更深刻,張軒寧則更低調務實,喜歡埋頭做事!敦斀洝酚浾甙l現,兄弟倆都曾根據企業管理所需,到商學院回爐學習。張軒寧曾在中歐國際工商學院上過領導力模塊課程、在長江商學院讀過CEO班,現在依然是青騰長江三期學員。而張軒松則是清華五道口金融學院EMBA2014年春季班學員。在一個同學合集的視頻中,張軒松操著一口閩南口音表示:“企業發展到一定階段,一定要學習金融知識。對于現代企業,金融和實業相輔相成。”

 

創始人的成長自然會讓永輝大受裨益,但若想真正走遠,就一定需要借助資本與外腦。

 

根據《21世紀經濟報道》,永輝上市前的兩輪融資均來自匯睿資本[2010年前叫做匯豐直接投資(亞洲)公司],2007年投資4000萬美元,2008年投資3500萬美元。而這兩輪融資都和一個人有關,那就是沈敬武。沈敬武是匯睿資本資深合伙人及大中華區主管(2016年7月離職),先后畢業于美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院、斯坦福大學。

 

沈敬武曾提到過這樣一個細節:“我們跟永輝是2006年就開始談的,但那時對外資進零售業限制多,因此審批就被耽擱了下來,匯率也從8塊多掉到了7塊2。張董是個很講道義的人,覺得審批帶來的損失,不應由我們來承擔,所以仍然按2006年的估值,那時永輝才進重慶不久,還沒做出太多成績。”

 

這兩筆融資對于那時的永輝來說,雖然說不上是救命錢,但絕對意味著高速擴張的基礎。2008年金融危機后,許多超市集團收縮業務,而永輝則趁機拿到了一些好的店面,在重慶、北京、安徽擴張布局,為2010年上市后的發展打下了基礎。

 

除了資本,沈敬武還給永輝帶來了標桿管理、品類管理等新理念。根據招股書,永輝也正是在匯睿資本的推動下引入了貝恩咨詢、安永、韜;輴偟葘I機構,它們讓永輝在運營標準、財務系統、績效考核等方面變得更規范、專業。

 

此外,永輝也積極引進專業人才。通過聘請韜;輴傋鲰椖,它吸引了柴敏剛的加盟。在任職的四年中,柴敏剛為永輝優化了分配機制、人才培養機制,以及合伙人機制。原IBM中國有限公司合伙人李建波也是以同樣的方式加入永輝。在任職的五年中,他為永輝完善了信息體系的建設,包括物流系統、運營系統、后臺系統等。

 

雖然和柴敏剛一樣,李建波如今也離開了永輝,但是他對永輝的評價依然很高。他告訴《財經》記者:“永輝的基因很好,是一個認真做事的公司,兩個老板都非常務實,而且充分授權。”

 

 

 

深耕供應鏈

 

 

 

根據招股書,截至2010年6月底,永輝及其控股子公司共有135家連鎖門店,其中福建省81家,重慶市47家,北京市5家,安徽省2家。這些連鎖門店主要有三種業態,分別是大賣場20家(占比15%)、賣場64家(占比47%)和社區超市51家(占比38%)。

 

永輝在上市前主要取得了兩點突破:一個是確立了以生鮮產品為特色的戰略定位;另一個是跨區域經營初見成效,具備了可復制的潛力。

 

 

對于內資零售連鎖企業而言,跨區域發展并不容易。這主要是因為包裝食品、日化快消品等品類的流通格局呈“區域分割”狀態,連鎖超市企業在一個區域的采購優勢并不能同步到新擴張區域;而生鮮品類的供應鏈則更加復雜,需要結合當地特點來精耕細作。

 

永輝當時的可復制能力多歸功于團隊的執行力。

 

張經儀告訴《財經》記者,2010年上市后,公司前三年的目標就是“開店+賣魚賣菜”。開店,是指擴大規模;賣魚賣菜,則是指戰略差異化。他說:“雖然這種說法很土,但很形象,每一個永輝人都聽得懂。”

 

肯干活,是業界對于永輝人的一致評價。柴敏剛對于這一點也感觸很深,他說:“永輝剛上市時候的管理水平比較弱,趕不上大潤發,但是永輝人特別能吃苦、特別能戰斗,老板們也都親力親為,這是福建人的特點。”

 

就這樣,通過完成“每年開店50家”的目標,2013年底永輝在全國已經擁有288家門店。張軒松最近在接受《證券時報》采訪時,還特意提及了這一階段,他說:“2012年-2013年間,我們發展的速度和節奏有點失控,布局從原來的5個省份一下子擴大到16個省份。幸運的是后面控制住了,企業太超前了會陣亡,落后了也會失敗,要把握好這個度。”

 

如今,永輝已經在全國擁有540多家門店。張經儀告訴《財經》記者,目前的最大問題是企業內部整合不到位,“如果做不到所有流程、系統都是標準統一的,就是送你100家店也沒用”。

 

生鮮行業中的最大難點是供應鏈,而供應鏈中的最大難點則是標準化。所謂標準化,一方面是指要根據產品外觀、口感等進行品質分級;另一方面是指分揀、包裝、倉儲、配送等各個環節的標準化操作,比如倉儲環節可能就需要8個以上的溫區存儲標準。

 

供應鏈管理公司擎牛創始人崔忱告訴《財經》記者,由于中國是小農經濟,在生產上缺乏計劃性又非常分散,信息化程度又低,所以進一步提升了標準化的難度。

 

形成一定規模和品牌效應后,永輝試圖通過與外界合作來全面強化供應鏈。

 

2014年8月,怡和集團(Jardine Matheson)旗下亞洲零售子公司牛奶國際(Dairy Farm International)入股永輝,如今牛奶國際的持股比例為19.99%,為第一大股東。

 

張軒松在接受《證券時報》采訪時說,與香港怡和集團的合作談了三年,目的是要構建全球供應鏈。如果雙方以股權為紐帶展開深度合作,一方面可以共同開展全球采購,進一步降低采購成本;另一方面可以向上游供應鏈延伸,合作發展自有品牌。

 

為了打通華中、華東市場,永輝還先后參股中百集團(000759.SZ,下稱“中百”)和聯華超市(00980.HK,下稱“聯華”)。目前,它已經是中百的第二大股東。而由于合作分歧,永輝已經于2016年12月轉讓了所有聯華股份。

 

對此,張軒松表示:“永輝所有的引資、投資都不是為了‘資本運作’,而是為了最終構建全球供應鏈。”他說這兩次參股的初衷是希望達成聯合采購,實現千億元級的采購規模,從而增強供應鏈議價能力。

 

2017年永輝對達曼國際公司(Daymon Worldwide Inc.,下稱“達曼”)的收購,也同樣是基于供應鏈考慮。1月18日,永輝發布公告稱將與貝恩資本聯合收購達曼,持股比例分別為40%、60%。

 

達曼是全球最大的零售商服務企業,在自有品牌開發、全球采購和零售端執行方面,具有專業能力和豐富經驗,它曾長期與Costco、7-ELEVEN等零售企業合作。

 

與達曼合作,永輝的一個重要目的是建立1000只核心單品。一方面品類優化可以提高效率,利于下一步擴張;另一方面源頭的品牌化和標準化,將更符合消費者對于全球化、品質化商品的需求。此外,達曼在貨架管理、體驗營銷方面的優勢,也是永輝所看重的。

 

所有的布局都指向未來,永輝的目標是成為一家食品供應鏈公司。

 

張經儀告訴《財經》記者,雖然外界都認為供應鏈是永輝的核心優勢,但是他們自己還并不滿意。

 

永輝希望達到世界級企業2015年的供應鏈水平,而這樣一來,就必須要按照全球供應鏈標準SCOR(Supply-Chain Operations Reference-model)來做,以前的整個流程甚至要推倒重來。當記者追問目前進展如何時,張經儀嘆了口氣說:“快推倒了,太難了。”

 

 

 

專注核心業務

 

 

 

根據Euromonitor數據,2014年前中國電商在生鮮品類的滲透率還一直低于1%,2016年這一數字也不過是1.9%。生鮮電商,被認為是電商領域中的最后一個萬億元級藍海。

 

雖然2014年永輝也曾推出“永輝微店”APP,但一直未在電商方面有過大的投入。對此,張經儀回應說:“當初投資電商的傳統超市如今都傷痕累累,永輝沒投資肯定是有道理的。”

 

這其中的道理就包括“線上與線下是完全相反的商業邏輯”。持相同觀點的人,還包括盒馬鮮生創始人侯毅。侯毅對《財經》記者說,兩者的基因不同、理念不同、思考問題的方式不同,線下零售依然在考慮賣更多的貨,而盒馬鮮生則是“流量經營”理念,初心是成為一個超級APP。

 

無論怎樣,全渠道都是大勢所趨。線上是永輝不能放棄的陣地,而最好的經營方式是強強聯手。張軒松曾多次表示,永輝尋求與優秀科技公司合作。

 

2015年,京東(NASDAQ:JD)以43億元入股永輝,持股比例為10%。目前,雙方之間的合作僅限于永輝入駐京東到家,以及不久前入駐京東全球購平臺,并沒有深層次業務往來。對此,張軒松在最近接受《證券時報》采訪時表態:“第二輪引資是為了達成科技上的共識,所以引入了京東。京東的角色定位是財務投資者。”

 

今年2月天風證券消費團隊到永輝調研時,張軒松透露了雙方合作不力的原因:“我們還會尋找更優、更具有科技性的公司合作,但堅持一點:生鮮快消必須永輝主導、永輝控股。非控股就不做了,我們有能力自己走出來。”事實上,生鮮快消正是電商巨頭拼命爭奪的戰場,京東怎么會讓永輝主導呢?

 

永輝還在等待一家科技公司來彌補它的短板。

 

張軒松的理念是“供應鏈做不好其他都做不好,解決供應鏈就不會受束縛”,所以永輝的整體布局都緊密圍繞供應鏈。

 

2016年1月,盒馬鮮生在上海浦東金橋開了全國第一家門店,這種“B2B2C”的電商模式被認為是新零售的標桿。

 

2017年1月,永輝推出了“超市+餐飲”形式的超級物種店,這是繼永輝紅標店、綠標店、優選店、會員店之后的第五種業態。永輝業態的劃分,主要是基于產品分級來定位不同層次的消費者,超級物種則是為了吸引年輕消費群體。

 

與盒馬鮮生“一切為了線上”的理念不同,永輝的超級物種是基于全球供應鏈理念來做餐飲。也正因為這樣,永輝才會有將超級物種開到曼哈頓、硅谷的計劃。

 

目前,超級物種、社區會員店等創新業務都歸屬于永輝旗下子公司永輝云創,由張軒寧負責。福州超級物種萬象店的值班經理告訴《財經》記者,張軒寧經常早上跑完步就來店里逛一圈,順便吃早飯。

 

對于永輝的未來規劃,張軒松有三個“對標”,分別是:對標美國最大的連鎖會員制倉儲量販店Costco,通過整合供應鏈來將常態商品做到極致;對標北美最大的食品服務銷售企業Sysco,主要是指未來想涉足食品B2B業務;以及對標華為,成為分享型企業。

 

談起永輝的挑戰,張經儀說:“挑戰主要在于自己,一個企業不能太順利了,得有磕磕碰碰,自我膨脹將導致不可控制的錯誤。”

 

(本文首刊于2017年10月30日出版的《財經》雜志)


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