時間: 2017-06-02 23:22 點擊: 次
買新鮮，蔬菜配送公司（http://www.maixinxian.com/）
謝謝主辦方給我們提供了這么好的平臺！今天我給大家講實戰：涂多多是如何做的。我啟動涂多多的時候有兩個定位：第一，不燒錢；第二，要盈利。當時好多行業朋友、電商朋友都跟我說，如果涂多多再燒些錢，你的市場占有率會更高。我說這不是我當初的定位，我要做的垂直產業鏈、細分產業鏈。第二，我覺得電商不見得要燒錢。去年我們的營收盈利是6.84個億，稅后利潤1800多萬。
我第一個跟大家交流的是：在創新的道路上沒有顛覆、只有升級。有好多朋友說平臺就要去顛覆誰，我說“顛覆”這個詞太有爭議。我們為什么要去顛覆呢？我們為什么要去顛覆傳統行業呢？我覺得傳統行業的存在一定有它的道理，為什么要去顛覆它呢？顛覆它太費勁，而且太受攻擊力。與其說顛覆，你為什么不去整合、不去融合呢？如果我們用現在的商業模式加上傳統行業的勢力，就是他們的實力加上傳統的經驗和運營模式，1+1肯定是＞2的。所以電商是什么？我認為應該是在傳統的貿易行為上的升級。
由于時間關系，我會跟大家講前兩個。第一個是剛才化纖幫朱總說的1.0、2.0。涂多多是1.0起來的，我在涂料行業做了15年，一直是做1.0、做撮合、做傳媒、做地推，也就是做線下。到現在涂多多的地推，我一年有100場沙龍——細分沙龍，做區域性的廣而告之和區域性的集采對接。從去年做了50多場，到今年定為100場，有一個團隊專門做這個。
第二我1.0的團隊一直存在，我覺得做了2.0、做了交易，不見得1.0就不存在。1.0同樣在為這個行業做宣傳、做推廣、做會議。那我的定位是什么？1.0團隊的收益養活涂多多2.0所有人員的成本。產品交易上的盈利、服務商的盈利就是純利潤。
當然，不是所有的人在1.0上都有這個優勢，但是只要你做電商平臺，不可能不了解這個行業。你肯定了解這個行業，才會做這個行業的電商平臺。如果你什么都沒有，既沒有人脈、又沒有資源、又不了解行業，那你就優雅地退場，因為我覺得你做起來肯定會有難度。
涂多多多是國聯的全資子公司。國聯是老牌B2B1.0企業，在傳統的1.0行業里排第六。涂多多的前身是現代涂料和涂料產業網，做的就是1.0的活。所以我們定位是什么：只做涂料產業鏈。一會我會給大家講如何在涂料產業鏈里做的單品突破，這是1.0的特點。
我覺得就不詳細講2.0了。我們再想一想2.0的一些服務、一些功能，其實2.0就只是做了一個交易嗎？原來做咨詢、做撮合，現在做了一個交易，在交易的基礎上增加了服務，增加了供應鏈金融，增加了云倉儲、云物流、云ERP。那供應鏈金融是什么？在電商平臺里叫供應鏈金融，在傳統的貿易里不就是賬期嗎？我感覺，我們只是把它更精細化、更規范化、更透明化地起了一個好聽的名字。
所以我們跟客戶去交流的時候，客戶也會這樣問：傳統的貿易還給我賬期，你給我啟動供應鏈金融，兩個的優勢和區別在哪？這是我們碰到的好多傳統企業會問我們的話。那電商的供應鏈金融和傳統的賬期的區別在哪？這就是融合——如何融合傳統賬期來嫁接供應鏈金融。
業務模式方面，我們現在偏自營。為什么？因為我覺得只有全方位地參與自營，才更有效地了解行業痛點，才知道應該怎么做。我覺得一說電商、互聯網+，似乎就變得高大上了。高大上嗎？我們今天做的活，其實就是批了一個互聯網的外衣，干的好多的活和傳統模式一個樣，只不過是我們更有效。
第二個講一下我的自營發展策略。我的發展策略做了幾個方面。一個是核心供應商。在我的核心供應商，我不是所有人都簽約，當然我們也簽了一些，但不是所有都簽。第一個自營，我選擇了單品突破。一個電商平臺上來就做大而全，做不好的。為什么？你不可能做到大而全，就你幾個人、幾十個人，你能了解整個行業嗎？一個行業有N多個產品，你所有的都了解嗎？你都有資源嗎？上游都百分百地配合嗎？不可能！
那我們如何來做？我選了一個，只做一類產品、單品突破。當時我們就做鈦白。鈦白這個行業不大，整個行業才三四百億。我當時給自己的定位：三年做到這個行業的10%，五年做到這個行業的20%。所以在2016年，單品鈦白到款十個億。我簽約了核心供應商。核心供應商就是百分百配合我，或者給我獨立型號的，在它的量化里能給到它產量的30%以上的。
其實電商第一件事就是貨的問題。供應商能不能給貨，平臺上有沒有優勢的產品去賣，渠道能不能配合？所以一開始我們聊了好多供應商，如果你的銷量占到供應商的20%，他就覺得危險，因為不可能讓你一家獨大，所以他就會想方設法來阻止你拿貨、給你做平臺供應。
那我們當時定位核心供應商，就是你獨立出一個型號給我，這個型號我做全國的市場，你無限地供應。所以現在我們平臺上大概有四家的核心供應商，給平臺的獨立型號做全國市場。目前我們做到的，就是在這四家里我們平臺的銷量占到了他們企業產量的30%，其中有一家供應商，我們現在平臺的整體銷量占到了他的60%。
第二個就是重點供應商。重點供應商就是他會給我量化，但是也會讓我做全國市場，基本上給我的定位就是占到它銷量的15%~20%。我不會百分百全力去推，但是我平臺上也有，而且也比傳統的貿易行為有優勢，因為我做的是集采，其實就是團購，把中小企業捏在一起，咱們去做團購更有優勢。
第三個就是簽約供應商。簽約的供應商就是給我一個授權。鈦白這個行業全國就40多家供應商，我簽約了大概有十幾家，他們都可以讓我們在平臺上去銷售，但是沒有什么特殊的政策支持。我覺得一個平臺如果要啟動，兩種方式：一種是你有下游無比忠心的客戶，你怎么做，他都跟著你走；一種是上游無條件的支持，給你特殊的政策。如果你具備其中的一種，我覺得這個電商平臺在行業內或者說在行業的單一產品內，你就有核心的競爭力。
發展策略的第二個是融合原有的營銷渠道。我分了三步。這是我當時提出來的：融合原有的營銷渠道，共享、共存、共贏，就是我們共同存在的，誰也不顛覆誰，只找志同道合的人，志同道合一起走，非志同道合等一等，以后再聊。
第一步，發展平臺的品類合伙人撬動交易市場。品類合伙人是什么？就是在這個行業里，第一有行業經驗，第二做過實際操盤，這樣的人我們一起來做。但是，不是說一個品類就找一個人。我們測算一下，如果一個平臺什么事你都自己做，那平臺成本得多高，人員的成本得多高。
所以我做合伙制。根據你對平臺的貢獻，我們來做利益共享。當時我們啟動鈦白的時候，就是邀請了一個在鈦白行業做過20年貿易、有五家公司的人，一起來合作。對方也有平臺的思維，所以我們當時溝通，我說要么是你做要么是我做，如果你要做鈦白的電商，我來幫你做技術支持、產業運營、搭建平臺。后來我們聊完了以后，他說不行、做不了。為什么？第一，他說他是行業的人，他如果做了，就是既當裁判又當運動員，行業里的人不見得支持他。
第二，他沒有電商人員的人才儲備。所以他做不了，讓我們來做。他本來就是做1.0的第三方，有行業資源，只不過僅有行業資源，并沒有深入了解這個行業的運營模式。所以我們兩個合作，對方把他所有的朋友叫在一起。
為什么涂多多會有一個雙十節？我們倆交流完以后，我說那好，那咱們一起來配合。我們2015年7月上線， 10月9日在廈門做了第一次的鈦白聯盟，對方就把他的朋友都邀約來了，我也邀約了一小撮朋友，十幾家開了一個像這樣的會議，交流了商業模式，說我們要干這事兒、要干集采，你們能不能參與。這十幾家都是原來在這個行業一起做貿易的，對電商來說就是次終端。
我們說了把所有的利弊，大家說“行！干！我們支持你！”當時喝酒喝多了，說咱們能不能做一個電商節，不是有雙11嗎？人家to C的雙11做得多好，咱們也做互聯網+，來個to B的雙十節。明年10月10號，雙十節的一天，涂多多平臺所有產品零元秒殺。其實本來是喝多了說的話，但是我們就覺得也不見得不行。既然說出去了，咱就嘗試一下，萬一要是行了呢？
我經常跟好多朋友說，咱們做事萬一要行了呢，電商嘗試一下，萬一是可以降本增效呢？你可以觀望，可以嘗試，但不要拒絕。我們就找更多的供應商，供應商也覺得新穎，問能行嗎？我說行，怎么不行。其實我心里也沒底，當時我沒做過，也是嘗試。但我們就看到人家雙11這特價那特價，女人也在雙11買東西，所以很早就關注了。
我就覺得也許行，因為不管是企業行為還是個人行為，操作的都是人，人的行為習慣已經被改變了，所以找了更多的供應商，說我們第一次做電商節，你們要不要參與，讓電商免費送一些貨，就當做廣告。供應商一年投廣告投個幾百萬，拿出幾十噸貨也就幾十萬，咱們一起來做，就在雙十節的一天，所有的產品零元秒殺、整點秒殺。最后在那一天，好多供應商送了幾百萬的貨來零元秒殺，我們也沒花什么錢。
我記得是從兩點開始，一次幾十噸、一次幾十噸，行業內有好多人不相信、都沒有做，但是非行業人幾乎都相信了，就是那些說給我做物流、做倉儲的人都相信了。從六點他們就開始秒殺，結果有一家做物流的，后來我們倆聊，他說那天拍了十好幾噸貨。我說你拍這么多貨干嘛呀？他說你不是說零元秒殺嗎？我就讓我閨女和兒子一人給你注冊個號，當時我就想看看是不是真的，他倆一人注冊個號，到整點所有的活都秒殺、都去搶，搶十幾噸都免費了十幾萬。所以上午時大家還沒什么感覺，但是有人搶到了，覺得是真的，圈子里就開了，他們就開始發朋友圈了。
后來好多人打電話來說，你們不能把時間提前嗎，我們搶都沒搶到，一整天都在盯電腦，卻沒搶到一噸貨。后來我把晚上的提前到五點前，并加大足夠量的零元秒殺。當天看到效果還不錯，我們現場溝通供應商，看能不能增加更多的品類。所以我們覺得當天做得還算成功的，該送的都送出去了，零元秒殺的該收益也都收益了，做了7500多萬的訂單。我們還有一個要求，當天5點前的訂單必須到款才算，5點后的訂單、第二天11點前必須到款才算，要不然不享受優惠待遇，最后大家也都執行了。
所以我覺得，電商是給傳統行業帶動規則。我們把我們的規則定好，我們就告訴他們如何來做，大家都按照我們的規則執行。當時我的母公司——國聯正在做定增，江蘇毅達資本就在我辦公室看著大屏，說“齋姐，上不去了，你看，到5點，5000萬不走了”。確實是到5點，幾乎沒有什么訂單。那會兒我就想，大家也疲憊了，我們那天早上6點上班，所有的員工都來了，一個多小時就突破了2000多萬，結果到5點，還有5000萬不長。
我們當時定的目標是雙十要突破5000萬，其實給公司報的目標是3000萬，就是完成3000萬也算成功，但是我們動員員工說目標是5000萬，而且一定要完成。后來我想為什么到5000萬數字就不走了，因為到5000萬，員工就覺得完成了。所以后來在第二場結束以后，我們重新調整，看能不能突破7500萬，上半場2500萬，下半場2500萬，晚上還有半場再2500萬。我們動員完以后，員工那種感覺、那個勁兒又上來了，動力又上來了，打完雞血繼續干，所以10點多，我們就完成了7500多萬，差7萬多沒突破7600萬。到那會兒我們就覺得可以了，休息了。
所以我就覺得，沒有什么不可能的事兒，只要你愿意全力以赴地去做，行業里不可能所有的人百分百的支持，不可能所有的人百分百的理解，但是總有人想嘗試，總有人想跟我們一樣。我們做平臺，誰也不敢保證說我一定會成功，我們只是說這件事是新的商業模式，我們有信心，愿意去付出，愿意去嘗試，萬一以后要成功了呢？萬一以后資本市場要可以嗎？萬一有人要投資呢？所以同行業也一樣，這就是我們做的品類合伙人。
第二步，做區域合伙人。我覺得區域合伙人就是屬地化服務。我們有好多電商，上來以后就是要做地推，一招招兩百人。當然這種方法也沒錯，好多人也跟我說你應該在每個地建倉建什么的，我說那多大成本，而且我派到區域的人員我怎么管控？他跟我的思維模式一樣嗎？他能百分百理解我的企業文化嗎？這都是硬成本。我覺得地推就是硬成本，所以我們能不能找區域合伙人？在區域內找志同道合的、找想發展的，一起來做。我做線上，他做線下，無非就是權益機制分配的問題，所以當時我們在十幾家的基礎上，去找更多的合伙人，一起來做這個市場。一個區域找1~2家，它做區域屬地化服務，我給它更多資源上的支持、產品上的支持、金融上的支持，一起撬動區域化市場，所以我就覺得我們做得也還不錯，現在大概有幾十家。
第三步，行業創客。創客這個詞在前兩年很新。我們也啟動了創客。創客是什么？工廠的技術、工廠的業務，以個人行為做主體都可以做創客，它把它的資源引到平臺上來，我們一起來資源共享、利益分配。說白了，它就是你沒有底薪的業務。
所以，我們通過行業合伙人、區域合伙人和創客，迅速地讓涂多多在行業里有了知名度。好多人不知道涂多多的商業模式，不知道如何和涂多多合作，但是在涂料行業內最起碼有70~80%的人知道涂多多，可能沒有合作過，但是知道涂多多在做這件事，知道有劉齋這個人。為什么？我們就是用行業合伙人、區域合伙人和創客一起來打造的。因為這些人一直深耕在這個行業、深耕在這個圈子里，每一個人、每一個主體都有自己獨立的圈子，所以我們用他們，1+1肯定是＞2的。
我們當時為什么做單品突破，我要做的是產業鏈，因為我的終端用戶都是一家，所以不同的品類可以直接達成復銷。
涂料企業用鈦白，涂料企業也用其他的填料，涂料企業還用石化，只要你把客戶的數據整合好，你就直接一個品類、一個品類、一個品類的上，直接做復銷就可以。
我們現在的政策：買鈦白送粉體。我送你不要錢，鈦白你夠量，我就免費送。廠家直接做技術服務，但是你只要免費用不上，那第一次你是免費的。如果你能用得上，那第二次你肯定是采購。所以我一個品類、一個平臺的就這樣做。
我跟好多行業內都是同行，好多人都說你們就不應該盈利，你看哪有電商盈利了，你們就不應該賺錢，你們應該這、你們那。你看京東什么時候還虧損呢！
那我反過來問：to B跟to C一樣嗎？to C讓全國人都知道，全國人都可以在京東、淘寶上賣貨。但to B有必要嗎？我只讓這個行業的人知道，我就可以了。我為什么要燒錢？不需要，所有的人都知道，我沒必要（燒錢）。這是第一。
第二，小的貿易行為，一個家族企業，三五個人，幾十萬幾百萬的貿易行為，他還盈利呢！我這么大的團隊投入一兩個億的資金，我為什么不盈利呢？你覺得我不盈利有道理嗎？我一直定位我是小而美，我六七十人的團隊，一兩個億的投資，為什么不盈利呢？貿易商給你供貨還盈利呢，我盈利你是心里不舒服嗎？但是我的盈利跟貿易商的盈利只是不一樣而已。
所以這個行業你為什么不盈利、我就盈利？我就問終端客戶，我在賺錢的基礎上，你有沒有享受到實惠？你不要管我賺多少錢，你就管我給你省了多少錢。所以好多人說：我們產品不賺錢，我只賺服務的錢。沒必要！產品該賺錢的時候你不賺嗎？你肯定是賺，只不過是敢不敢說出來而已。我們為什么不能說呢？因為我們給別人看的是什么，不是我們掙多少錢，是他能省多少錢。
金融是什么？金融只是我們更精細化、更規范化，跟傳統的賬期沒區別，可能傳統的賬期是更靈活一點�，F在我們只是收了你的手續費，賬期直接把它加在貿易里了。只要你用產品，只要你用別人的錢，你就應該付出代價，下游百分百都可以接受，上游也一樣可以接受。
電商要做的是接地氣，我們可以高大上，可以天天講商業模式、重構交易、閉環等等。作為講師，在講臺上可以講，但是我們一定也要接地氣，要做到下游的終端客戶如何認可，我們又如何能做到線上操作。
我們現在的訂單百分百現場操作，你不在線上下訂單，我不給你做合同，而且不允許代下訂單。當時啟動的時候，好多人不認可、不下訂單，我們的業務人員還幫他們代下訂單。后來我出了一個政策：不允許代下訂單，代下訂單零提成，沒有業務傭金，你必須去說服你的客戶，自己注冊會員自己下訂單。我覺得客戶都可以接受的，就看你是如何引導，所以政策出來以后，好多客戶也能自己下訂單了。
我們別把電商想得太高大上。電商就是做了傳統貿易的活，只不過是加了一個互聯網的外衣而已，只不過是有數據支撐、有平臺的功能，所以我們比傳統的貿易商有效率。
通過電商平臺，我們融資功能比他們強，我們錢比他們多，所以我們好辦事。謝謝大家！
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