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改造兩月好鄰居單店日銷量增長350% “便利+生鮮”這樣造

時間: 2018-01-31 09:20 點擊:

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把握消費者的核心需求


 

 

2003年,我大學畢業以后做了十幾年的投行。這期間只是看零售怎么生長,更多是幫助零售融資。2014年進入零售行業,創業“鮮生活”。

 

好鄰居會員店是鮮生活進入零售3年之后,做出的第一個作品。

 

從2014年開始創業,到2017年趕上新零售的風口。借助這個風口,借助資本的優勢和資源的支持,鮮生活和綠城服務、易果,在2017年9月份收購了好鄰居便利店。好鄰居是目前北京店數最多的便利店,在北京耕耘了15年,是北京便利店的老字號。

 

為什么要在這個時間收購這樣一個傳統和老派的品牌?或者說,希望它實現什么樣的“老樹開新花”的格局?

 

 

 

這是傳統的“紅標”好鄰居便利店,早餐、早點味充斥著整個便利店。

 

收購兩個月之內,門店發生了改變。

 

 

 

 

從目前的數據來看:線上的流量運營方面,線上訂單改造前每天是80單,現在每天300單。日銷售額從2520元發展到10650元。單周購買兩次的人群比例,從7%上升到12%。

 

這是在短短兩個月之內完成的作品。

 

實際上,在收購之前和準備收購的時候,我們對北京市場和“便利加生鮮”的可能性,以及社區零售怎么做,都進行了很深入的思考。

 

我們先有了對新零售和便利生鮮風口的判斷,有了對資源整合能力的把握,我們才確定要做這個方向,才砸入重金,為公司籌集了足夠的資本,玩這場“便利加生鮮”的游戲。

 

這個門店看似只是簡單地賣點隔壁小賣店不能做的生鮮,但其實不是簡單地加到一起,而是進行生鮮和便利的融合,把人的場景和人貨場改造,從內到外進行了一個重構。這是一個完全新的產品。

 

進入社區,消費者需要什么樣的便利店?如何變成“便利+生鮮”?

 

有幾個維度的思考。消費者核心的需求來自四方面:

 

1)高頻購買:不管是從消費者,還是便利店運營的角度,商品是可以高頻購買的。

 

便利店是要在有限的空間,有限的SKU里面塑造一個場景,是在極小的地方,在大家可見的范圍內,或者可見的視覺零售界面里,要求完成這樣一個場景。

 

2)配送及時:我們要考慮到的是如何讓消費者進行高頻地購買?是不是可以創造足夠便利的場景?能不能在15分鐘之內配送到?

 

3)生鮮需求:生鮮作為公認的高頻產品品類,門店的生鮮需求應該怎么設計?能不能滿足消費者“一日三餐”,或者一周七天這樣的高頻生鮮的需要。

 

4)高性價比:在社區里有那么多的競品和服務商,我們能不能創造一個高性價比的場景,這些都是需要在社區里面做便利生鮮需要考慮的事情。

 

 

 

 

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“便利+生鮮”的難點

 

 

做好“便利+生鮮”的場景,其實會碰到很多的困難。都不是一般的運營商能夠輕易克服的,因為從底層到經營層,再到流量層,都涉及到很多的問題。

 

第一是生鮮供應鏈。“便利+生鮮”的模式,在終端不夠量的時候,如何搞定一個生鮮供應鏈?如何保證足夠的供應?是不是穩定、新鮮?是不是能滿足客戶的需求?

 

第二是履約成本。能不能在一家小店里,跟已經有的、高效的各種新零售的平臺對標,門店的履約成本如何在不自建的情況下做到高效、及時?

 

第三,社區店線下流量少。如果把店開到社區,一方面房租會相對低一些,但是線下流量也會減少。一個小區里的流量,目前來看就是600到800戶,在有限的地域場景里面,線下流量必然比線上少很多。

 

第四,社區店獲取線上流量難。目前,線上獲取流量的成本非常高,一個普通的店如何獲得更多的線上流量?

 

這些都是需要思考的核心難題。只有克服了這些難題,作出了一個商業模型和一個可使用性的店,才能復制到諸多的社區,才能把這個店做成中國主流的社區零售場景。

 

“鮮生活”是怎么做的?

 

我們認為,新零售不可能是一家獨大。我們是資源的整合者和運營商,召集戰略合作伙伴一起解決這個問題。

 

一個看似簡單的綠標改變的會員店,背后有諸多大的品牌資源一起來完成。除了易果的賦能,還有線上線下流量的整合、全國的配送網絡等,確保門店的及時配送到全國和各個省會落地。

 

鮮生活整合了諸多的資源和戰略合作伙伴,才塑造了好鄰居會員店——一個看似只有一百多平的小店,背后是多個力量的驅動。

 

現在,小店里面可以賣鮮肉,保質期只有5到7天。利用這個店,店員可以做線上商品的分揀,為線上平臺訂單做履約。

 

我們設計了揀貨空間和分揀的地方,可以為“宅配”提供足夠的儲物空間,幫助快速和快遞之間的流轉。

 

同時,我們的自助收銀和人臉識別的會員體系,可以幫助店面對每一個流量進行可視化的管理,對每一個線下的購買進行數據化的跟蹤。還可以對這個數據進行后臺跟蹤,實現在最小的“戰場”里面做到最大的滲透,以及對每一個人進行足夠多的識別,以實現線上線下一體化的運營。

 

線上進行橫向對比。一個傳統的門店覆蓋范圍最大是1公里,基本是500米的距離(在上海其實是300米的距離,北京稍微遠一點)。假設1公里是線下的人群覆蓋范圍,那么好鄰居改造后的訂單履約領域是覆蓋3公里。1公里到3公里,就是可覆蓋的人群從2萬到8萬人的數量級的增長。好鄰居單店銷量2個月實現了350%的增長。

 

我們會“由小到大”。未來的趨勢里還會“由大到小”,會不斷增加門店覆蓋密度,完成更短時間的履約。

 

在好鄰居的發展規劃中,所有300多家店基本都會完成定制型的改造,變成“便利+生鮮”的好鄰居會員店。

 

 

好鄰居會員店現在的嘗試,是社區便利店的“進階版”——標準是120到150平米店面,200支左右SKU生鮮產品,生鮮配置可以滿足一個小家庭或者單身家庭“一日三餐”食材的需求,全店的SKU是1300支左右,基本可以滿足所有消費者7×24的80%的需求。在配送方面,目前是做到3公里半徑之內1小時配送。未來的目標是實現1公里半徑之內10到15分鐘配送到家,這可以幫助消費者更加習慣平臺、增加顧客粘性。

 

 

 

 

 

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數據化運營

 

 

“便利+生鮮”,真的不只是商品的增加,不只是冰柜等設備設施的增加,更多的是數據化的運營。在我們收購和改造好鄰居門店之前,其實已經在做數據化的整理。

 

 

 

首先是門店的SKU。生鮮占多少比例?這些SKU怎么選擇?如何從百萬級的SKU庫里面,挑出滿足消費者50%到70%消費需求的SKU。我們對周邊用戶進行初步分析,通過線上服務獲取區域內線上用戶總量,了解用戶基數。

 

第二,了解用戶習慣。我們獲取區域用戶全品類消費購買習慣和單一品類數據。我們和阿里合作,利用天貓數據觀測到周邊數據的情況,從最熱的產品里面選出SKU。

 

還有用戶的消費場景。天貓的客單價是120-150元,好鄰居線上履約訂單的客單價是40-45,要找出來需要15分鐘送達的產品組合。

 

第三,定庫存。結合線上線下運營需求和產品貨架期,確定“安全庫存”。線下的庫存盡可能可預測、可配送,這樣才能把生鮮玩起來。這些可預測的庫存數據,也是基于線上流量轉化率和線下到店的預測和消費跟蹤。

 

剛開始的時候,生鮮的單店庫存率是10%,通過兩到三周的調整和運營、一些數據的迭代和更新,我們能夠確,F在單店的生鮮庫存控制在3%以內。

 

庫存控制方面,還會通過線上線下的一體化的營銷,通過一些庫存的削減做法,盡量在當天清掉所有的庫存,這樣才能保證給客戶帶來更低成本的價格,新鮮度更好的商品。

 

第四,精準SKU。通過商品銷售數據的搜集和抓取,才能做到“千人千面”的商品,為用戶量身訂制個性化“精準店倉”,盡可能使消費者往一個平臺集中。

 

一個商圈的便利店,全家的會員是1周消費3次左右。一般的商圈超市,一個客人到店的頻率是1個月不到3次。我們希望可以運營到兩次甚至兩次以上。

 

這樣提高頻率,需要底層數據的抓取和不斷地優化,來刺激消費者和商品組合,增加購買欲望。


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