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易酒批王朝成:B2B公司的成長法則和變現邏輯

時間: 2017-11-23 21:29 點擊:

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對不起,我今天的演講主題是B2B公司的成長法則和變現邏輯,兩個話題。首先講講成長的法則是什么?

沒有什么生意能和所有人和平共處,給所有人賦能

通常說自營做到一定階段之后,覆蓋的客戶是有限的。產業物聯網強調要把所有客戶覆蓋掉,單純靠自營是沒辦法做到的;做撮合的人就是所有東西都可以是我的,但是其實都不是你的,這就是他們邏輯上的痛苦,本質上就是這個。

我們開始是做自營,其實我們跟二批經銷商是搶生意,我們和一批之間是一個共處關系,因為大部分貨都是從一批拿來,其實我們就是中國最大的二批和三批,一開始就是這樣,然后我們給終端供貨,很簡單。沒有什么生意能和所有人和平共處,給所有人賦能,這都絕對扯淡。

我們做大以后,我們就變成當地最大的批發市場,中國的酒的批發市場都非常厲害,我們現在就變成中國最大的。我們所到之處,當地酒的批發市場就會委托我們,一批通過我供貨就到終端去,當我的量越來越大的時候就慢慢有兩個成長路徑:一個路徑是我賣更多的貨,我們今年大概做八九十個億的GMV,酒大概一半,還有一半是食品和飲料,我估計這個數字很可能是消費品最大的公司,我不知道阿里和京東賣多少,我覺得我們量也不小。這就是第一個成長邏輯,我們和很多B2B不一樣,我們一上來賣一個品類,上來二三四五就逐漸平臺化了。有些B2B是一開始什么都賣,所以它就沒有這個成長的路,它一開始就是寬的。

第二個路就是我們還有一些做不到的,總代給我們賣一批貨,還有一批給傳統的二批,二批沒有消滅完,那個還覆蓋了一個的終端怎么辦?這個量你上不來,上不來怎么辦?上不來的量通常有兩個辦法,要么搶掉,搶不掉就平臺化。就像京東今天沒有辦法用所有自營把生意都做了,京東上面有很多爆款,買五糧液,有京東自營,也有很多人賣。這是什么?其他人在賣就是平臺,就是京東你賣不了別人的時候,你就讓別人在你平臺上賣,方式一樣的,我們也這樣。我們把倉儲和物流共享。就是說一方面自己賣,還有一方面你有本事也自己來賣,我滅不了你,你來賣。我怎么給你成本低,第一原來總代有個,二批有個倉,F在我把總代的倉變成我的倉,我和他共享了?偞u給二批,我跟二批說你也不用倉了,你用我的倉,就兩個倉變成一個倉,倉內流轉。這不就兩個倉變成兩個倉,二批不用倉,總代也不用倉,他們倆都用我一個倉,這樣倉內流轉,就減少一個倉。

第二個就是物流。原來總代要把貨送到二批,二批再送到終端,兩道物流,我現在一道物流。因為二批只要在我的倉庫里面直接提貨是不是就可以,或者你讓我給你送,因為你的品牌很少,我的品牌很多。我們都到小B,我的物流是共享的。兩道物流變成一道物流,并且變成共享物流,這就是成本。所以第二件事情就是搞不掉的二批怎么辦,把它平臺化,把它變成你平臺上的寄生者。這樣就從自營細分的終端獲取者,逐漸變成一個產業的共享平臺。但是你不要想著第一步不做做第二步,第二步剛來做不到的。

有的人說做撮合很簡單,有一些行業只能做撮合,因為它也沒有倉的概念,我不知道有沒有。但是消費品我感覺,你上來你跟別人說,你們都在我倉里面賣東西吧,我來用補貼的方法來解決。你把補貼撤掉,所有人不在上面賣,一點用沒有。所以開始要有基礎設施,要有倉,有配,然后才能通過自己建立這個設施之后,給行業原有的參與者提供更有效率的倉儲和物流解決方案,他們才可能上來,才可能變成一個產業平臺。否則你怎么變,這個就比較難。這個就是我們說成長法則的第一辦法,就是讓上游到上面來賣的方法。

很多人說這個不是B2B,那個不是B2B,我們才是B2B,你的B2B邏輯是什么?其實你講到最后還是這個東西,你只是在這里賣關子,賣關子什么意思?我們都是行業內的人,干到今天,這里投資人基本上來聽一聽,看一看,不投你就不投你,你2BC也沒用。

線上給線下導流這本身就是扯淡的事情

另外一條路徑就是向下,向下就是如果把中國的終端變成我的。我是中國最大的終端所有者,中國最大的7-11,那我是不是個B2B?你當然是個最大的B2B。你是不是個B2C?當然你也是個最大的B2C,但是你做不到,F在供應鏈B2B一來大家就開始轉,很多人說做不動了。然后就開始想一些歪點子。比如說我要去做連鎖公司,還有人說我要用互聯網幫小店,好聽叫賦能,不好聽就叫我幫你提供信息化,幫你提供客源,這件事情,你覺得比做供應鏈的互聯網化更容易嗎?我覺得更難。中國的連鎖多少,阿里的天貓小店和京東的便利會成為中國最大的連鎖嗎?他們最大的對手根本不是我們,他們最大的對手是全中國到處已經有的便利店,連鎖。

北京有物美,物美在北京有幾百個,上千個店,到處都是物美。你出來一個天貓小店,人家會認為你是一個連鎖公司,物美不是嗎?連鎖就是大街上到處可以看到才是連鎖,這里搞一個,那里搞一個,就因為品牌就連鎖,你是線上的2C品牌就是一個連鎖店嗎?很可能不是。所以7-11在中國開店是強調密度的。我在朝陽開店就在朝陽,我連通州都不去,我連海淀都不去。為什么?一個消費者在周邊看到足夠數量的店,有足夠密度的店才是連鎖,不是足夠密度不是連鎖。如果那是連鎖,中國所有在線上成名的都可以開一個店,美團開一個店是不是叫連鎖,這個事情是蠻大的挑戰,不容易。

不是把一個門頭換一個新名字,上一個pos機就是連鎖。也不是線上給線下導流,線上能不能給線下導流?我認為是扯淡。線上才多少億,百分之多少?消費品只有7%不到,線下有93%。如果算到很小的空間里面去,這個地方的人到線上買不一定到線下,線上買的都是服裝,線下店沒有。線下買的都是水,線上送來的成本比一瓶水還貴,你線上給線下導流什么?你根本就導不了流,那是鬼扯的,為什么互聯網都從線上到線下來,因為線上的流已經導完了,只能用線下的流量補充線上的流量,線下天生自帶流量的,所以線上給線下導流這本身就是扯淡的事情。

做2B要每個地方建供應鏈 肯定比2C爆發速度慢一點

我們做2B就是把線下的流量變成我們的所有者,講的不好聽點B2B是什么?就是賣戰斗機的,給誰?你的客戶就是航母,就是這個國家造了航母,要賣戰斗機給他。結果你發現這個戰斗機不好賣了,你發現戰斗機不好賣,我就做航母去,你能做得了航母嗎?這個世界上所有事情都是很困難的,成為一家偉大的公司注定要忍受非常非常多的艱難曲折。因為2C沒有物流,不需要到處建點,中央倉儲,中央物流,有三通一達給你搞定了,你直接就做信息流就可以迅速全國化。做2B要在每個地方建供應鏈,每個地方做,肯定比2C的爆發速度慢一點。但是做2B沒有扎扎實實沒有點上的工作,這個做不了,換另外一個事情,換一個容易的方法做,看起來很美好,但是其實是扯淡。

比如說新零售,新零售這樣的公司會成為供應鏈嗎?新零售公司說我在中國有八千個貨架,八千個貨架一天賣50—100塊錢,八千個貨架才多少錢?分布在20個城市,說得不好聽一點,這種狗屁東西還敢說對供應鏈有影響力?你一定沒有影響力。即使你在一個城市做到有足夠的貨架,你也沒有影響力?為什么沒有影響力?你無人便利貨架只是一個連鎖終端的形態,還有盒子,還有傳統的夫妻老婆店,還有商超,還有便利店,有所有的業態,我們是供應所有的便利店平臺,你只是做無人便利。請問你在所有零售中,你的占比是多少?你的占比一定比我低多了。當你的量比我小多了,你有什么競爭力呢?

所以無人便利公司談所謂的供應鏈這個事情是扯淡,更主要是零售商,如果你在零售上掙不到錢,你在供應鏈上就非常困難。當然你說7-11不也是一個零售商,它就做的大嗎?7-11大是因為它在一個主流的零售賽道里,你不在主流的零售賽道就很難。而且7-11主要是鮮食,鮮食占整個毛利的67%,而且鮮食是非標的,你做的主要標品。你在無人貨架上面怎么做非標呢?你做非標,你嘗試的數據積累的過程全是浪費。所以這件事情不是我們想的那么簡單,我對大家的觀點、看法就是,不要因為B2B遇到一些成長的壓力,那些成長的壓力是因為你做的不扎實,你開始就不想認真吃苦做。然后就說我要做無人便利,轉型做社區營銷,轉型開連鎖去了,我覺得這些東西。我們也有一個叫終端服務事業部,終端服務事業部大家搞的東西都一樣,換門頭,上Pos機。換門頭叫品牌化,上pos機叫信息化,然后供應產品叫供應鏈,第三個就是社區引流,社區引流基本上就是鬼扯。這個誰不會呢?然后今天說這是B2B的新戰略,這絕對不是新戰略,這本來就是B2B的公司本來要做的戰略,而且不那么有效。

我給你們講一個很簡單的例子,美宜佳是中國所有加盟連鎖中管控最嚴的,基本上不允許在外面采購的,但是到廣州去看,美宜佳五年期,到期以后,所有的小店有人流量以后,全部把美宜佳的牌子不要了。我已經有人流量了,我要自己進貨。阿里和京東,京東有一個模式,所有的貨都是他進,但是所有的酒在我這里進,偷著進,你們也查不來。阿里宣傳這個天貓小店,在杭州的維君超市,你把它的后臺打開看看,一個月在我這里進多少,在你那里進多少。這個東西,即使把門頭翻了,pos上了,供應鏈也不是你的。所以2B這個事情到美國去看,美國沒有說,最大的美國零售公司就是美國最大的B2B公司,不是。SYSCO沒有開餐館,做酒的那家也沒有開煙酒店,但是它是美國最大的B2B公司。

我的觀點是什么呢?很簡單,2B最核心的功能就是一個用互聯網作為訂單處理手段,高效的共享物流和倉儲。2B就是這個,我不知道大宗是什么,消費品就是這個。不管把老的拉進來,還是自己做新的,本質就是把互聯網作為訂單處理手段,然后共享物流和倉儲。

B2B有兩個變現方法:用批發流量做自營和供應鏈金融

第二個話題叫變現方法,2B就兩個變現方法:第一個就是用批發的流量做自己的產品。我們去年做自營產品,我們自營產品毛利大概30%到35%,基本上利潤型,沒有什么費用。我們去年的銷售額,今年的銷售額,我們今年的總GMV比去年大概漲了一倍多了一點,但是我們的自營產品漲了大概五六倍,我相信明年還會漲三四倍。這個如果做到一百億的GMV,如果可以做到5個億,10個億的自營,其實你的利潤是非常非常好。這肯定是一個非?孔V的方法,大家覺得好像現在品牌化很嚴重,自營品牌做不起來的。酒是品牌化最嚴重的東西了,有什么行業比酒的品牌化還嚴重呢?只有酒最嚴重的。即使這個最嚴重的行業里面,我們仍然把酒的自營產品賣的很好。其實像五糧液,茅臺都想賣酒,茅臺都可以開產品去賣,有什么不能賣的,所以這是一個非?孔V的變現邏輯。

第二個變現邏輯就是金融。就是當你有了倉,其實你就有了貨物的控制權。講白了就是估的準、看的住、賣的掉。估的準就是你有數據,你知道這個貨賣多少,我們基本上打七折提供貸款。第二個看得住,貨在你的倉里。第三個就是假設他不還錢,就直接賣貨物。所以這個肯定是一個比較適合的供應鏈,一個2B的邏輯。至于其他的邏輯,什么廣告,什么跟小店導流分成,我覺得都是扯淡。什么加工費,服務費,體量太小,沒有辦法賺很多錢,至少規模性的盈利是做不到的。所以基本上我們的觀點就是這么兩個觀點。

成長邏輯就是做扎實B2B本身,向上向下延伸,但是向上向下延伸是有邊界的,不要認為你可以成為中國最大的連鎖公司,也不要認為你可以通過很輕松的所謂的賦能就可以在產業鏈中整合大家,你沒有倉,沒有配,什么都沒有,就靠數據把大家整合起來,這件事情是因為阿里做成了,所以全中國人都在想著阿里這條路。阿里今天做B2B也開始到處在建前置倉,這個中國整合用互聯網賦能的鼻祖,老大都在B2B里面老老實實開始做基礎設施,你們拿什么賦能?你賦個鬼嗎?所以這個完全不可能。

成長的邏輯就是這么兩個邏輯,核心的東西一定要做好,向上向下,規模沒有問題的,我們這種公司,明年,后年規?隙]有什么問題。

變現的方法就是兩個靠譜的辦法,大宗我估計金融更重要,快消我估計自營電商更重要。因為在快銷里面,金融的作用不像大宗里面那么大,有很多下游商家不要。上游的經銷商也有足夠多的錢,所以一般來講體量不會太大,謝謝!


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