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掌合天下查九蘭:不搶中間商飯碗,重投入的云倉只賺供應鏈的錢

時間: 2017-08-30 17:41 點擊:

買新鮮,食堂蔬菜配送(http://www.maixinxian.com/)


幾十年一成不變的經銷體系,在B2B平臺入局后正經歷革新。

 

以前,產品從工廠到社區便利店像極了一場驚心動魄的歷險。區域經銷商、二級批發商、三級批發商,甚至更多,產品經過數次倒賣、加價,縮短了保質期,還冒著中間被假貨頂包的風險才能擺上便利店的貨架。

 

過去,經銷商從品牌商手里接過產品的時候心里總是打著小鼓。什么時候這批貨能全部發出去騰出倉庫?什么時候這批貨的成本能挪出來?萬一回不了本又在哪里找補?

 

那時,批發商給便利店的商品都是一口價,店主們不知道商品的成本是多少,不知道商品在流通輾轉間漲了幾倍價錢,也不知道進這批貨能給小店帶去怎樣的收益。

 

低效、陳舊的線下經銷在線上B2C電商一片繁榮的映襯下略顯蒼涼破敗。直到四、五年前,各類B2B資源整合平臺看到這片莽原,紛紛入局大刀闊斧,圈地翻牌,曾經庸碌的行業模式搖身一變成了新的創業商機,掌合天下就成長于這波創業流。

 

 

 

砸錢,培育用戶

 

 

2013年成立,2015年注冊品牌,掌合天下以掌合商城為依托切入超市用戶后成了最早一批的B2B電商平臺。

 

“一開始我們對市場有很大的信心,通過砸錢補貼做促銷,吸引超市用戶來平臺訂貨,雖然我們是虧損的。”掌合天下COO查九蘭告訴品途,從開始到現在,砸錢圈市場成為每個入局者的標配。

 

為小店和經銷商提供交易平臺,到門店翻牌和做物流配送,獨創城市合伙人機制,掌合天下在這3年多的各種嘗試中發展迅速,也在總結痛點。

 

數據顯示,掌合天下業務覆蓋國內27個省近900個城市,入駐供貨商超4萬余家,服務了80多萬家超市終端。整個發展過程中“踩坑”不可避免。

 

“起初市場不理性,我們踩了很多坑,大家一起砸錢做市場惡性競爭很激烈,超市總會比較價格再決定進貨渠道,但我們整個的成本結構是不可逆的,我們的促銷、砸錢、降價是不可持續的,這個過程一度讓資金鏈壓力很大。”

 

砸錢只是培育用戶的過程,讓用戶形成通過平臺訂貨的習慣,現在大部分超市已經有了網上訂貨的需求。掌合過去在全國超市做了5萬多家翻牌,查九蘭表示這一非痛點業務已經暫停,“做翻牌的那么多,宣傳打出去了,但后續沒有做的太好的,問題出在供應鏈上,一定要有強大品類的供應鏈做支撐”。

 

目前,掌合天下的重心放在云倉供應鏈服務上,不論是加盟或改造線下門店,都由酷鋪公司負責運作。

 

 

 

云倉,賺供應鏈服務的錢

 

 

2015年,掌合天下獲得湖畔山南基金投資7500萬元,次年被大集網貿和海航商業收購并獲得7.6億元戰略投資。彼時,作為供銷大集旗下“鋪、網、集、鏈、投”發展戰略中的“一張網”,掌合天下于兩年前就想發力的統倉統配服務也開始落地。

 

今年7月,掌合云倉陸續落戶天津、陜西、黑龍江等地,8月,江蘇徐州地區也宣布建倉計劃。掌合天下官網信息顯示,掌合云倉今年要在全國布局75-100個云倉,總面積突破100萬平方米。“希望通過云倉的模式做有效整合上游體系,為廠商、經銷商、代理商、門店提供供應鏈服務。”查九蘭說到。

 

快消品行業市面上現有的倉儲可以分為兩類——一類是京東、惠民等自建自營大倉儲,一類是區域經銷商分散的小倉儲。掌合云倉要整合的正是后者的分散存儲,這類倉儲存貨品類單一,自主配送時效性低,成本也高,第三方配送在接到供應商訂單后需要去不同倉庫提貨,導致取貨出庫時間翻倍,不能有效優化人力、車輛等投入成本。

 

查九蘭把一條完整的鏈條比作一個啞鈴,上游的供應商體系重,下游的零售體系也重,中間是貨物流、資金流,平臺抓住中間的供應鏈就有了舉起啞鈴的可能,中間的效率提升是支撐兩端增加盈利的基礎。

 

掌合云倉的推出就是瞄準了國內線下傳統的小農式分散供應鏈體系,目的在于進行集約化、整合化的運營。

 

• 四類倉儲

 

“一起來做”是掌合云倉的特點之一,采用合資聯營的方式與區域經銷商合作,各自投入一定成本,掌合控股,最終利益共享,多方受益。

 

人力、物力、財力等重投入的線下云倉落地計劃也就分為“合營”、“自營”兩種模式。

 

第一,當地大經銷商已有的倉庫。大倉的投入成本巨大,庫存體量大,資金流動須有保障,在運轉順暢的基礎之上利用集約化思維,合資經營,可以在一定程度上將存量轉化為原有倉的營收增量。

 

第二,在小倉庫基礎上擴倉。面對沒有可以直接合作的大倉情況,可以根據當地的貨物流通情況、零售供應現狀對已有的小倉儲進行擴倉,比如在原有基礎上配置高位貨架和自動化裝備等。

 

第三,租賃倉。在以上條件均不具備時,則由掌合出面去當地租賃規模適中的倉庫,用來存儲、管理當地經銷商的貨品。

 

第四,政策性云倉。云倉本身具有產業聚集、物流源、產業源屬性,在供給側改革中,地方政府有提供免費倉庫權限,而這類倉可以為經銷商開放三年的免費存儲,只收取其中的物流費用,會吸引大量經銷商入庫,隨即形成區域整合。

 

不破壞原有傳統的供應體系,以第三方身份介入,帶著資本、運營經驗、技術驅動去承擔多品類突破的風險,消化前期虧損,讓經銷商騰出手腳和廠家專心做終端維護。捋順產業鏈條的同時提高鏈條中個體的工作效率。

 

在查九蘭看來共享云倉模式之所以實操,正是因為有太多“為什么不”的理由。

 

• 省出來的盈利點

 

傳統的經銷商總是將盈利點定位在貨品分發的量和差價上,將成本定位在倉庫中的分揀人員以及貨品郵寄的配送費上,其余的車輛成本、折舊成本、倉儲風險則是估算一個大概的損耗率,再折合得出一個模糊的盈利區間。

 

傳統經銷商的小倉庫存儲的貨物品類單一,但對應的小商超卻十分分散,要想提供一個不落送貨上門的優質服務,必定面臨著高昂的出車成本、人力成本,還不能有效解決效率低下的問題,幾天配送一次是常態。

 

“原來人家是三天一配送,我們落成的云倉是一天三配送。”查九蘭一語道破這其中的差異化。

 

面對分散的十余家小商超,突破單一品類的云倉可以實現高飽滿度的出車,一次完成同時供貨,效率提升了,履約成本也降下來了,新盈利點也就省出來了。合作建倉,一起分成,云倉和經銷商都能分一杯羹。

 

實現集約化盈利的同時,整合化消解了很多經銷商對下游“重”的憂慮。倉儲是實打實的資金投入,是每個經銷商自己供應鏈條風險最大的一環,云倉剛好承擔了這一風險。

 

標準的倉儲管理流程、專業的倉庫信息化運作,通過一整套的系統打通供應商押批,每個供應商都清楚知道自家的商品在云倉的哪一個儲位,每天出貨量、出貨頻次以及財務結算都對其公開。

 

倉儲物流服務幫助節約成本、承擔風險,金融服務提高經銷商的資金周轉能力。在供應鏈條中,經銷商有倉儲之重,還有資金之重,充足的現金流是經銷商獲得盈利的基礎。2016年,掌合天下推出掌合金融服務,入駐云倉的經銷商可以獲得倉儲質押式金融服務,能以很低的利息獲取投入資金,從而實現周轉。

 

而零售供應鏈高頻的資金周轉率和云倉很強的貨物處置能力、倉單質押能力又能為云倉本身帶來盈利點。

 

“云倉不是持續性投入的項目,經銷商入倉后會形成穩定周轉,也就有了穩定的財務模型,已經明白了錢從哪里掙,即使前期是虧損的,兩三年也能收回成本,剩下的投入就是常規維護和根據業務量進行的拓倉投入。”對于云倉未來的盈利問題,查九蘭并不擔心。

 

云倉整合了上游的經銷商,而零售終端缺的是SKU充足的供應鏈體系。查九蘭說,“云倉不應該僅僅是整合,格局太小,而是要逐漸開放,向所有的零售終端開放,讓想賺零售端毛利的人都沒有顧慮地開店。”

 

 

 

云工廠,為新品牌打通零售入口

 

 

掌合天下做平臺起家,也曾周旋于各類一線的快消品中,這些品牌對平臺有著絕對的支配作用,是查九蘭口中如來佛祖的手掌。

 

行業現狀是這些一線品牌大都囿于品類單一而在求變,研發新品、投入營銷,但依然難挽營收下滑的頹勢。在消費升級大環境下,市場對新品類商品的進入是歡迎的,更好、更多、更符合消費者需求的產品是未來趨勢,矛盾的是,新品牌的落地沒有線下著力點。

 

在今年發力云倉之前,掌合已經推出云工廠,旨在解決國內的新生品牌,包括中小品牌、新生品牌、互聯網品牌,為它們提供銷售入口。

 

在此之前,云工廠只是線上入口,并沒有倉儲支持。查九蘭介紹稱,在云倉計劃落地后,對于納入云工廠的新品牌,可以發貨到一部分倉庫,做重點營銷,再去超市試銷,快速鋪貨,得到第一手的零售效果反饋后就能把產品分配給具體倉庫的經銷商去驗證市場效果,從而再推廣到后面的代理商,這是掌合在上游為新品牌服務能力的體現。

 

對于下游零售端而言,也具備新品成長的優勢。傳統的小商超老板為了安全只會賣舊不賣新,同時,他們也沒有多余的精力去捕捉新的商品,但是伴隨著越來越多的資本進入便利店市場,競爭日益激烈,小店貨品有40%的定制精品就是競爭優勢,不管是新品還是老熟臉。選擇進入便利店的消費者不會為一罐可樂去五公里開外的大超市。

 

“我們判斷有大量的新品要出現,走入線下,現在商品的改造升級現象已經非常突出,未來誰能把握更多優質的新生品牌,也就有了更大的競爭價值。”

 

云倉、云工廠做的都是服務,不論是對持有舊品牌經銷商的集約化整合,還是將新品牌推向市場優化產業鏈條、豐富產品種類。

 

 

 

對話查九蘭:

B2B和零售一定要分開做

 

 

品途:掌合天下在零售端是怎么運作的?

 

查九蘭:對門店來說,我們有專業的酷鋪便利店公司來做,一方面是整合聯營投資區域連鎖便利店公司,還有就是品牌加盟的方式。我一直強調,就目前中國快消品現狀來看,B2B是B2B,零售是零售,合在一起哪個都不專業,中間供應鏈的利潤跟批發的利潤、零售的利潤不能打包,一定要分開,現在我們就做云倉和做零售分開獨立進行,酷鋪專門做零售端,其直營的店分布在上海、華東地區、西部地區、華中地區。

 

品途:掌合云倉目前的庫存周轉情況是怎樣的?

 

查九蘭:云倉要盈利的話,必須要做好庫存周轉,這取決于進來的商品類型,這里要進行分類。副食、休閑食品、日雜百貨等是配送周期比較慢的,屬于存儲貨,存儲的價格和配送的價格要分開來談;酒水飲料類的一線快消品能做到10天左右有一個波次,進一批、走一批,有存放這種周轉率高的周轉倉;還有一種是大批商要發給二批商和KA的存貨,這部分的發貨量比較大,周轉相對不會太快,但是收費的標準也不一樣。

 

品途:掌合云倉一直在突出供應鏈服務能力,在推行業發展方面怎么體現?

 

查九蘭:很多手里資金周轉正常的大批商把貨品分發給二批商的重要目的是為了盡快回籠資金,同時給二批商們一點利潤空間,但其實在這個行業鏈條中,最好的模式是大批商直供終端,我們在這個變化的過程中起到的是推動作用。

 

我們有專門針對新品牌的云工廠,給更小的二批商去帶新品牌打市場,跟品牌一起成長,這個過程在推動小披商成長為大批商,也在淘汰能力弱的小批商,從而縮短供應鏈,讓經銷商、二批商、小批商在各自的位置進行優化和轉型。


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