永輝的“超級物種”是個什么東西？

這兩年“新零售”的概念被很多人侃侃而談，早已如雷貫耳，從技術是新零售的驅動力到O2O 的2.0版本，再到供應鏈才是新零售競爭的本質，回到現實生活，我們卻不知道“新零售”到底是個什么樣子。

2017年，永輝“超級物種”1.0版本1月份在福州溫泉公園西門開出首店，5月份“超級物種”2.0入駐福州萬象生活城，6月份“超級物種”再拓三店，分別選址廈門加州商業廣場、福州宇洋中央金座和北京魯谷店。

圖1：廈門加州商業廣場“超級物種”開業當天

根據院長在廈門加州商業廣場蹲點一小時實體考察發現，“超級物種”具有三種基因特點：

餐飲+零售：院長第一次走進位于加州商業廣場1樓的“超級物種”，發現很難去準確地給出定義，這到底是一家餐廳還是一家超市。觀察了一番，餐飲部分設有波龍工坊、鮭魚工坊、盒牛工坊、麥子工坊、超級外賣、生活廚坊、健康有機生活館7個SKU。目標消費群體鎖定在80、90中的城市中產階級，擁有一定的消費能力，店面裝修十分年輕化，消費者既可直接選購食材，也可直接利用食材享受烹調服務，在店內享用。另外零售部分SKU大約有1000多個（數據來自網絡，可能存在誤差），而且大多選取復購率高，高性價比的SKU，結合永輝的采購優勢，毛利率也能得到一定的提升。

圖2：每天大約賣出20頭三文魚的鮭魚工坊

爆款+自有 SKU：據院長了解到，加州“超級物種”餐飲部分SKU為7個，都是經過內部的合伙人計劃（后面會有介紹）競爭而出，每個SKU都為永輝自有品牌，并且屬于不同合伙人，單獨結算。以面積50平米左右的鮭魚工坊舉例，平均一天大約能賣出20頭左右三文魚，差不多五天就能賣掉廈門地區同等面積日料店一年的三文魚數。而波龍工坊也是出現爆款現象，雖然僅占50平米左右，每日卻可賣出400左右頭龍蝦，日營業額預估超過8萬元。院長表示驚呆了，廈門的消費者對于海鮮真是偏愛啊。

圖3：開業一周總計賣出的三文魚數量

性價比高+體驗好：“超級物種”食材均不過夜，十分新鮮，并且價格也極具誘惑力，比如波龍工坊中的波士頓龍蝦（中）109元/只，波龍代加工費用依據加工方式不同從15元到20元不等、用鮭魚工坊中壽司8拼（盒裝）39元/份，麥子工坊中的糕點比同類型產品便宜30%以上。同時，“超級物種”的購物體驗也好于一般的餐飲或零售。

圖4：每天大約賣出四缸的波龍工坊

👴

永輝“超級物種”的進化之路

2015年年底永輝開始了對于“新零售”的嘗試，鮭魚工坊標志著“超級物種”最初版本的誕生，鮭魚工坊建立的最初目的是為了滿足與吸引具備一定消費能力的中產階級消費人群升級的消費需求，包括堂食、購買食材、餐飲體驗。

繼鮭魚工坊的嘗試之后，“超級物種”緊接著推出以烘焙為主的麥子工坊、以牛排為特色的盒牛工坊和以龍蝦為主打的波龍工坊，形成了永輝超市旗下四大餐飲工坊（當時還未形成“超級物種”）。

圖5：這兩年很火的小而美單品“盒裝牛排”

在四大餐飲類工坊的基礎上，2017年1月1號，經過兩個月的籌備期，永輝在福州溫泉公園開出了首家“超級物種”2.0。750平方米（室內500+室外250）“超級物種”2.0包括鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯（紅酒）、生活廚房、健康生活有機館、靜候花開花藝館8個獨立板塊，8個板塊的單品數量在1000個左右。

圖6：確實比同商場的同類型產品便宜30%以上

在5個月之后的第二家店，即福州萬象城超“超級物種”開業時就已經有了演變：增加了超級外賣和擇物工坊兩個新板塊，后者主要以文創設計物品為主。為了配合超級外賣，“超級物種”門店還自建了30人的配送團隊，以確保線上訂單在30分鐘內送達。

圖7：院長的工作餐，說實在性價比不高

據了解，目前福州的兩家店的客單價在80元左右，消費者復購率非常高。從永輝生活APP上看，“超級物種”溫泉店的月銷售為13236單，而“超級物種”萬象城店的月銷售為67824單，照此計算，這兩家店的線上月銷售額分別為105萬元和543萬元。尤其是萬象城店，這家不足1000平方米的店在線上就獲得了十多萬元的日均銷售。

誘人的業績是“超級物種”加速開店的動力之一。按照“超級物種”的計劃，2017年將在全國新開24-50家門店，分布在福州、深圳、廈門、北京、上海等城市，具體城市的分布門店數與商圈布局還沒最終確認，要視合適的選址條件是否與目標商圈匹配而定。根據永輝今年一季度業績報中簽約門店數據顯示，一季度共簽約“超級物種”門店7家，不過未透露具體簽約地址。

👴

講到這里，你也許會好奇，'超級物種'是怎么被永輝創造出來的呢？

永輝超市目前在國內第五大超市連鎖，規模排在高鑫零售（歐尚和大潤發）、華潤萬家、沃爾瑪、家樂福之后。

資料來源：凱度咨詢，海通證券研究所

目前中國超市業態集中度仍然很低，行業競爭激烈，而永輝自己也曾經歷過新進大區的培育痛苦，同時，近幾年房租與人工成本都在上漲，而正是在這樣的大背景下，永輝在三年前提出了'餐飲 + 零售'的概念，奠定了“超級物種”的理念，而“超級物種”的誕生，源于永輝做了兩件事情：

01.生鮮切入：

永輝的發展史是做生鮮起家，而生鮮也一直是永輝的強項。在眾多超市里，永輝提高了自己的生鮮比例（2016 年永輝的生鮮占比主營收入47.1%，是所有超市里最高的），同時一直在生鮮經營的各環節不斷提高自己的競爭力。

資料來源：海通證券研究所

永輝意識到生鮮對客流量的吸引，也意識到消費者對生鮮實體店的依賴是互聯網很難取代的，同時，鑒于永輝在生鮮的獨特競爭力，永輝切入'餐飲 + 零售'就想到了生鮮。

永輝在2016年開始用鮭魚工坊首先試水，在全國開出了8家鮭魚工坊，沿用永輝的平價路線。當然，這里面也吃過不少虧，有些鮭魚工坊的店也因為選址或者運營問題，效果不佳，但像鮭魚工坊這樣的店，著實滿足了中高端消費者對新鮮，性價比食材的渴望，迎來了現在的爆發。

02.合伙人制度

永輝采取了合伙人制度，以激發全員。早在2012 年12 月，永輝率先在福建試點門店合伙人制度，2015 年正式發布合伙人方案，2016 年中全面試行。

合伙人制度實行'復盤 + 賽馬'機制，激發了內部創新的獲利，同時也增加了淘汰機制，使得'超級物種'能夠自我迭代。

復盤機制是按月度組織合伙人復盤，制定不同序列的賽馬方案，踐行'高標準，高激勵，高淘汰'的機制，實現獨立核算，自主經營，自主管理，自主決策。

而賽馬機制是將員工拆分為6+1七人一組，選一人為組長，并進行賽馬制，這樣依次到柜組、部門、門店、區域，再到大區平臺。以門店為考核單位，從運營到后勤全員參與。

合伙人制度極大的調動了員工的熱情，同時也增強了效率。從數據上，我們看到雖然2015-2016年門店數（收入）一直在增加，但總員工數卻在下降，這說明了永輝的效率一直在提高，我們可以單店員工數的下降，以及人效與人均工資的快速提高看出。

資料來源：公司招股書及2010-2016年報，海通證券研究所

在永輝做了'生鮮切入 + 合伙人制度'這兩件事下，波龍工坊，麥子工坊，盒牛工坊，波龍工坊，詠悅匯（酒坊），生活廚房，健康生活有機館，靜候花開花藝館相繼推出，這也就逐漸形成了現在我們看到的“超級物種”。

對于“超級物種”的未來，目前和“超級物種”競爭的盒馬鮮生，線上流量占大部分，而“超級物種”也將會從永輝生活App融入更多的線上元素，在線上發力。

2017年，永輝爭取能開出24家“超級物種”，同時，每個地區的“超級物種”形態都可能會不一樣，這也印證了“超級物種”取名來的原由：

取名“超級物種”，首先因為物種擁有不斷進化的屬性，例如已經落地的第二代“超級物種”，融入了更多線上元素的新模式。另外，物種必然經歷不斷的自我淘汰。最后，物種代表了自由組合，我們會根據城市、商圈的不同屬性，進行不同的物種配比和團隊組合。

最后院長出來收個尾：

01.商業模式是需要驗證的，這一點千萬不能忽視。永輝在2015年底進行的鮭魚工坊的嘗試就是屬于傳統商超向創新新零售的嘗試。由點及面，“超級物種”才逐漸有了樣子、不斷地進行升級完善。

02.準確地觀察發現消費升級的趨勢，結合自己的行業模式進行調整改變，去觀察改變帶來的效果反饋，如果是積極地反饋，可以進行更多元化地創新，反之，及時調整方向。

03.加州商業廣場的餐飲生態系統勢必會受到一定影響，但“超級物種”的入駐對于加州的餐飲板塊來說也是一個機會。

04.這個創新迭代飛快的時代，唯一不變的邏輯就是改變。