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剛剛過去的西貝年會上,賈國龍發下去了7000萬元,明年還要發1.2億元。

時間: 2018-01-20 08:51 點擊:

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很多企業都會發年終獎,但是怎么把年終獎發到員工心里,發出激勵效應?

 

剛剛過去的西貝年會上,賈國龍發下去了7000萬元,明年還要發1.2億元。這樣做的目的,就是為了打造企業組織力的“永動機”。來看看,它是怎么做的。


 

 

  1  

年會上的兩張圖,透露了西貝分錢的秘密

 

1月16日,西貝舉辦了2017年第四季度會暨2018年年會。

 

創始人賈國龍現場宣布:把利分下去,把愛傳出去。具體方案是:老板每年拿出自己50%的分紅作為賽場的“喜悅獎”,今年要發7000萬元的“喜悅獎”。2018年起,老板與董事張麗平兩人還要每年捐出1000萬元到西貝愛心互助金。

 

當晚,西貝副總裁楚學友在朋友圈發了現場圖,透露了西貝2017年的分錢情況。

 

△ 2017年上半年喜悅獎+下半年喜悅獎+年終喜悅獎,

共7000萬元

 

43 億元,這是西貝 2017 年的營業收入。相比 2016 年,增長了8 億元。支撐這個數據的,是西貝200 多家門店、17000 名員工,賣出了9000 萬道菜品,為5000 萬人次的顧客提供了就餐體驗。

 

“西貝現在不是掙錢能力強,而是分錢能力強”。創始人賈國龍跟說。2017年,西貝一共分了7000萬元,2018年要分12000元。

 

 2017年愛心互助金100萬元,

2018年起老板和董事每年捐1000萬元

 

愛心互助金是西貝內部一項?顚S玫幕,主要來源于各門店每年凈利潤的1%、管理公司和各店員工捐款、西貝朋友樂捐和員工資金存款利息。

 

在西貝工作6個月以上的員工和其直系血親,在發生重大事故時,就可以獲得來自愛心互助金的捐助(無償);有突發事件急需現金周轉時,可以從愛心互助金借款(有息或無息)。

 

2017年,西貝愛心互助金一共收到了捐款100萬元。年會上,賈國龍說,2018年開始,他和董事張麗平每年將捐1000萬元作為愛心互助金。

 

  2  

“裁判制”激發活力,分錢才能打造“永動機”

 

“海底撈的組織力靠張勇的大方舍得,華為的組織力靠任正非的大方舍得,西貝也是一樣。”

 

賈國龍說,他要通過分錢,來激活每個員工。

 

在這之前,他還引入賽場機制,通過競爭,激發組織的活力。

 

 

 

“(一個企業)這么多人,怎么讓人不懈?我覺得體育競賽其實就特公道。為什么運動員在場上永遠那么熱情,第一他是在比賽,第二裁判約束他不能犯規。”

 

于是,賈國龍就把體育賽場的“裁判制度”(賽場制)引入到了西貝。(相關閱讀:賈國龍首談西貝“裁判制”:如何讓1萬名員工持續高效?

 

每季度結束后,裁判組就顧客體驗、菜品標準落地、食品安全等七大項對各門店做出排名,排在后30%的管理團隊,西貝會收回經營牌照以及相應的股份;而表現突出的團隊和個人,就能按照定好的規矩分錢。

 

但是,運行一年之后,賈國龍發現,如果分配機制不夠有誘惑力,還是無法保持“持續的戰斗力”。

 

為什么?

 

賈國龍認為,組織力要持續,就要制造一種公平,多勞多得。但組織發達到一定程度,利潤就不可避免地會向頭部聚攏,產生“食利階層”。食利階層投資之后,不用干活,卻享受分紅。

 

 

 

他發現,如果食利階層的利益不受控制,組織就難以做到基業長青。

 

賈國龍于是提出:“西貝要節制股東的欲望,股東分紅要有一定限制,比如承諾超出1000萬的部分,50%必須投到獎金池里,以獎金的形式往下分。而且是定好規矩,真正按貢獻分錢。”

 

“要把錢分給干活的人”,賈國龍說。餐飲企業里干活的人是貢獻最大的,每個成功的品牌都是成千上萬的員工天天干出來的。每一個笑臉、每一次對顧客的服務,才換來顧客的下一次消費。“員工貢獻這么大,為什么不把錢往下分,發給大家?”

 

  3  

分錢,體現的是企業家意識的覺醒

 

現在,西貝的店是總部占股60%,分部占40%。老板在西貝里面股份最多,往下分紅的數額也最大。

 

賈國龍認為,老板越往下分利,對人越信任,員工干得就越好,老板的成就感也就越大。大家真誠相待,彼此信任,一起玩這個游戲,老板也會覺得很舒服。“西貝現在有1.8萬名員工,他們每天都在辛勤工作,因為西貝是一個成就人的事業。”

 

這是一種情懷,更是一種 “企業家意識的覺醒”。

 

 

 

2016年,就提出,餐飲業進入“企業家時代”。企業家是什么?其中一個重要的考量就是要回報社會。

 

“員工選擇有競爭力的企業,少不了加班。工作都是高負荷、高強度的,老板得把員工的收入匹配上去。只要利潤和效率,不給員工發錢,短期能‘忽悠’員工,但長期來說好的組織力就是靠分錢。”賈國龍說。

 

西貝的分錢制度在內部是公開的,大量的“利”公開分下去,加工資、加福利、論功行賞。這樣的分錢和“賽場制”更能激發員工的持續奮斗,賈國龍把這樣的機制融合形容為“森林一樣的生態”,高層、股東是大樹,“滋養”對企業有貢獻的員工。

 

中國公司里,組織力強大的華為同樣如此。

 

華為堅持“以奮斗者為本”,任正非特別舍得為人才花錢。早在2015年時,華為年入100萬的員工就超過1萬人,年入500萬的超過1000人。

 

而華為真正厲害的地方不僅在于分錢多,更在于分得公平。一套完善的考核機制,獎懲分明,絕不讓真正的奮斗者吃虧,保證每一個貢獻者的應得利益。這樣,企業就會有永遠強大的組織力和源源不斷的動力。

 

“2018年,西貝分錢分得會更徹底。”賈國龍說,他要嘗試把西貝做成一個真正的“共創共享”的公司。

 

他說:“我們現在正在醞釀,還不成熟。我都想把公司注冊為西貝共創共享餐飲公司,加一個‘共創共享’,來體現真正的共創共享。”


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